組織管控在企業(yè)的管理體系中是一項(xiàng)重要內(nèi)容，做好集團(tuán)型公司組織管控體系的構(gòu)建，將為企業(yè)的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)，以下總結(jié)為幾步簡單介紹集團(tuán)型公司組織管理體系構(gòu)建思路。

第一步,搭框架、明思路

企業(yè)的組織管控體系構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管控模式、職能管控和業(yè)務(wù)管控等諸多方面，因此在進(jìn)行整體體系搭建之前應(yīng)該明確工作思路。

第二步，厘戰(zhàn)略、選模式

要想明確公司的戰(zhàn)略，應(yīng)首先明確企業(yè)的使命和愿景，再此基礎(chǔ)上確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不是靠“拍腦袋”想出來的，還應(yīng)綜合利用SWOT分析、資料收集、開展戰(zhàn)略研討等多種方式全面了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，分子企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，盤點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢資源，梳理發(fā)展思路，從而找準(zhǔn)發(fā)展定位，清晰成長路徑。

明確企業(yè)的戰(zhàn)略后，依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展定位選在合適的管控模式，通常來說集團(tuán)對下屬單位的管控模式依據(jù)集權(quán)程度分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)行管控型三種模式。而在實(shí)際操作中，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同特點(diǎn)，又衍生出戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控和戰(zhàn)略運(yùn)行型管控兩種模式。

三種集團(tuán)管控模式體現(xiàn)了對總部功能的不同定位：

第三步，依法規(guī)、定架構(gòu)

在定好管控模式的基礎(chǔ)上，按照經(jīng)營價(jià)值鏈、行業(yè)屬性、產(chǎn)品屬性、消費(fèi)組合、地域?qū)傩缘纫蛩?，基于精簡高效、?quán)責(zé)利對等、有效管理幅度、客戶導(dǎo)向、執(zhí)行監(jiān)督分離、專業(yè)分共和協(xié)作、管理明確等，來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，做到資源和能力的匹配，發(fā)揮資源最大優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。

由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價(jià)值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為業(yè)務(wù)活動(dòng)和支持（管理）活動(dòng)，由此清晰企業(yè)發(fā)展價(jià)值鏈，明確企業(yè)的主要組織職能。

依據(jù)價(jià)值鏈衍生出的組織職能主要有：戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理、黨群工團(tuán)、企業(yè)文化管理、安全管理、監(jiān)察審計(jì)、法務(wù)管理、信息化建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、招投標(biāo)管理、采購管理、工程管理、技術(shù)管理等。依據(jù)職能模塊的劃分來明確部門的設(shè)置和部門承接的職能，再進(jìn)行細(xì)化描述形成部門的職責(zé)。

第四步，定條線、明管控

集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控大致可以分為4個(gè)條線：治理?xiàng)l線、經(jīng)營管理類管控條線、業(yè)務(wù)類條線和輔助類條線。

在治理?xiàng)l線的設(shè)計(jì)上，應(yīng)符合《公司法》等法律法規(guī)的要求，實(shí)現(xiàn)所有人與經(jīng)營層分離，落實(shí)激勵(lì)約束機(jī)制的根本制度，同時(shí)應(yīng)建立專業(yè)委員會(huì)，充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督和決策作用，另外國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)尤其注重體現(xiàn)黨委會(huì)的政治核心作用，充分體現(xiàn)黨委決策前置，堅(jiān)持黨管干部的組織保證。

其他三條管控條線在分析中，應(yīng)做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。無論選擇何種管控模式，都應(yīng)將全力集中在總部和關(guān)鍵的人手中，這樣才能做到統(tǒng)籌安排核心資源，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在不同的管控模式下總部和下屬企業(yè)的權(quán)利如何分配，分配到何種程度，在管控體系的設(shè)計(jì)過程中應(yīng)著重仔細(xì)考慮，以防權(quán)利過度集中或失控、濫用職權(quán)等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

以下為運(yùn)營管控模式下集團(tuán)和下屬企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管控權(quán)的權(quán)限界定示例：

第五步，建機(jī)制、善流程

在上述工作的基礎(chǔ)上，逐漸形成明確的管控機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。集團(tuán)公司可以通過工作計(jì)劃把控、述職報(bào)告、高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)人員外派、定期下屬企業(yè)調(diào)研等方式來做好下屬企業(yè)管控工作。

同時(shí)，管控制度和管控流程也是管控體系中不可或缺的環(huán)節(jié)，只有建立和完善管控制度和流程才能真正較好的實(shí)施集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控。

總結(jié)：集團(tuán)公司如何做好下屬企業(yè)的管控是值得深思與實(shí)踐的問題，依據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等明確集團(tuán)對下屬單位的管控權(quán)限，優(yōu)化組織架構(gòu)，依據(jù)管控條線劃分權(quán)責(zé)，最后依靠制度和流程的完善來完善管控體系是比較明確的管控體系設(shè)計(jì)思路。

作者：漢哲管理咨詢 孫超

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