如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對華為、美的、寧德時代、三一集團(tuán)、大族激光的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。首先回顧每個公司的研發(fā)組織演變，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這五家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。

一、 華為研發(fā)組織演變及主要特征

研發(fā)組織主要經(jīng)過弱矩陣、強矩陣、混合矩陣、IPD開發(fā)體系等幾個階段。

據(jù)企業(yè)發(fā)展實際經(jīng)過多輪演變，確定營銷、研發(fā)兩大平臺型利潤中心，1998年后營銷組織始終以區(qū)域劃分為主，研發(fā)組織始終以產(chǎn)品劃分為主，營銷和研發(fā)組織目標(biāo)共擔(dān)、利潤共享，營銷與研發(fā)的主要配合形式為鐵三角，從兩級研發(fā)組織逐步發(fā)展到三級、多級。從只做定制研發(fā)到多層面預(yù)研的布局。經(jīng)過多輪實踐驗證，最終把新產(chǎn)品研發(fā)職能劃歸到平臺。供應(yīng)鏈、采購、制造隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大逐步下放到BG層面。

IPD改革后，產(chǎn)品研發(fā)改由PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）承擔(dān)，產(chǎn)品開發(fā)直接由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊管理。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建。PDT采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。

PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置如下：

二、 美的集團(tuán)研發(fā)組織演變及主要特征

美的集團(tuán)研發(fā)體系五年前的那場“重塑巨變”，形成了“兩層四級”全新架構(gòu)。其中，集團(tuán)中央研究院開展顛覆性研究、前沿技術(shù)研究及共性技術(shù)、未來技術(shù)研究，各事業(yè)部層面負(fù)責(zé)個性化技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)的兩級研發(fā)體系。

在美的各事業(yè)部內(nèi)部的兩級研發(fā)體系中，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的部門和進(jìn)行先行研究的創(chuàng)新部門是核心組織。其中進(jìn)行先行研究的部門的職能是做創(chuàng)新平臺研究，包含產(chǎn)品創(chuàng)新平臺、標(biāo)準(zhǔn)化平臺、可靠性平臺及新型企劃等，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的部門則專門主攻產(chǎn)品開發(fā)。讓所有研發(fā)人員都能夠各司其職，這種“術(shù)業(yè)有專攻”的模式，保證了整個體系的運轉(zhuǎn)高效、責(zé)任清晰。除了這兩大核心部門，美的一些事業(yè)部的研發(fā)體系也建立了諸如工業(yè)設(shè)計中心、企劃中心、用戶研究中心等一系列專業(yè)職能部門，大大補充和細(xì)分了事業(yè)部的研發(fā)體系。

在流程上，全價值鏈拉通創(chuàng)新流程建立了從用戶需求研究到技術(shù)研究，再到平臺開發(fā)，最后到產(chǎn)品開發(fā)的一整套嚴(yán)格的流動轉(zhuǎn)化體系。

三、 寧德時代研發(fā)組織演變及主要特征

公司產(chǎn)品以自主研發(fā)為主，憑借經(jīng)驗豐富的研發(fā)團(tuán)隊和廣泛深入開展的對外合作，公司建立了面向市場需求和多部門內(nèi)外協(xié)同的研發(fā)模式，構(gòu)建了規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效、持續(xù)的研發(fā)體系。公司核心產(chǎn)品的研發(fā)采用集成產(chǎn)品開發(fā)項目制模式組成項目組開展工作，并由跨部門組成的產(chǎn)品決策委員會進(jìn)行評審，在立項時一并考慮后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、原料采購、成本控制等多方面，在開發(fā)過程中對項目存在的風(fēng)險和問題及時評審，尤其是在試產(chǎn)、量產(chǎn)等重要階段，由產(chǎn)品決策委員會評估風(fēng)險并做出決策。

研究院：負(fù)責(zé)前沿技術(shù)開發(fā)、技術(shù)調(diào)研，技術(shù)可行性分析；培養(yǎng)高端技術(shù)研發(fā)人才；負(fù)責(zé)公司知識產(chǎn)權(quán)工作。

產(chǎn)品中心：負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計，設(shè)計方案、軟硬件開發(fā)等工作；提供售前技術(shù)支持，支持銷售和市場開發(fā)工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品安全與可靠性保證。

工程中心：負(fù)責(zé)制定和落實公司制造工藝的發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)滿足客戶各項技術(shù)要求的產(chǎn)品；開發(fā)所需的新設(shè)備平臺；電池系統(tǒng)結(jié)構(gòu)開發(fā)。

四、 三一集團(tuán)研發(fā)組織演變及主要特征

通過對三一重工組織變革的研究發(fā)現(xiàn)，其組織進(jìn)化呈現(xiàn)以下特點：

核心模式是事業(yè)部和專業(yè)公司架構(gòu)下的“三級營銷+兩級研發(fā)”的方式，這一模式下：一是生產(chǎn)制造職能全部由事業(yè)部承擔(dān)；二是營銷為三級管理，總部有營銷本部，事業(yè)部有營銷公司、營銷公司下設(shè)營銷部，同時營銷承擔(dān)市場、服務(wù)、銷售等綜合職能；事業(yè)部營銷會根據(jù)需要分設(shè)區(qū)域組織進(jìn)行營銷；三是研發(fā)分為兩級，一級是總部研究院，承擔(dān)了新技術(shù)研究，標(biāo)準(zhǔn)制定，研發(fā)、技改、試驗評估等前沿性、通用性、探索性等研究任務(wù)；二級是事業(yè)部研究院，承擔(dān)了產(chǎn)品工藝改良，以及商務(wù)或服務(wù)支持等職能。二級管理角色明確，使得研究力量得到了很好的分配和使用。

五、 大族激光研發(fā)組織演變及主要特征

大族激光研發(fā)組織根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際經(jīng)過多輪演變，營銷組織始終以區(qū)域劃分為主，研發(fā)組織始終以產(chǎn)品劃分為主?？萍贾行暮透黝悓嶒炇抑饕袚?dān)前瞻性技術(shù)預(yù)研、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的管理以及對二級研發(fā)的管理，基礎(chǔ)研發(fā)平臺主要承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)、TC業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)孵化等職能，各研發(fā)平臺設(shè)立研發(fā)管理部門，承擔(dān)研發(fā)平臺下研發(fā)工作的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)、對接科技中心相關(guān)工作。

各研發(fā)平臺內(nèi)部，大族激光依據(jù)產(chǎn)品線設(shè)置崗位，提高研發(fā)的專業(yè)性，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

六、 結(jié)論

在研究這五家公司的研發(fā)組織模式之后，筆者提煉關(guān)鍵要素及共性要素，觀點如下。

作者：漢哲咨詢 趙波

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