“除了妻兒，一切都要變”——李健熙
引言：
第一次聽到意志如此堅(jiān)決的聲音，似乎已經(jīng)是十幾年前，大學(xué)期間，被推薦的一檔余先生的課程（彼時(shí)熱門的管理培訓(xùn)課程）。課間，余先生似乎是帶著提問、亦或是堅(jiān)定的、最后肯定是深沉的口吻，講出了這句話，所以至今，看到這句話，回聲猶然在耳。
彼時(shí)，在那個(gè)還不懂經(jīng)營(yíng)管理為何物的年紀(jì)，似乎并沒有被這句話所震動(dòng)。但是現(xiàn)在回想起來，這背后實(shí)在不止一個(gè)“難”字可以言盡。筆者也不曾想過自己有一天也會(huì)在從事咨詢的道路上，能夠有幸接觸到三星，并且與三星的工作人員，探討其內(nèi)部的某些管理問題。
上個(gè)月，驚聞一代掌門辭世，歷史的回聲又一次響起，那段決定了三星今日霸主地位的歷史抉擇，再次從塵封的記憶中醒來。
一、今日三星
提到三星，被更多人所熟知的也許是“手機(jī)”，畢竟三星手機(jī)，早在八到十年前，還是繼諾基亞、摩托羅拉之后，與蘋果手機(jī)處于同一時(shí)代的智能機(jī)，隨著后來小米、華為的相繼誕生，近年來，三星手機(jī)在華業(yè)務(wù)受到了很大的沖擊。
得益于三星在核心零部件上的競(jìng)爭(zhēng)力，即便三星手機(jī)勢(shì)弱，但在手機(jī)供應(yīng)鏈中依然具有明顯優(yōu)勢(shì)的地位。最近的拆機(jī)數(shù)據(jù)顯示，在新款iPhone12零部件占比中，韓國(guó)供貨占比達(dá)27.3%，其次是美國(guó)25.6，再次是日本13.2%。其中高價(jià)位零部件主要由韓國(guó)企業(yè)供應(yīng)，除了SK海力士提供了單價(jià)12.8美元的DRAM，三星電子和三星顯示器分別提供19.2美元的閃存和70美元的OLED面板。
除了制造手機(jī)，提供手機(jī)零部件之外，三星作為綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)覆蓋了生活的方方面面。一位首爾居民可能會(huì)出生在三星醫(yī)療中心，然后被父母帶回一套由三星房地產(chǎn)部門開發(fā)的房子。她的嬰兒床可能是進(jìn)口的，但運(yùn)送時(shí)使用的集裝箱卻有可能是三星重工生產(chǎn)的。當(dāng)她慢慢長(zhǎng)大，可能會(huì)看到三星人壽保險(xiǎn)的廣告，而這則廣告有可能是由第一企劃(Cheil Worldwide)制作的——這是三星旗下的一家廣告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，這個(gè)牌子源于三星紡織部門。當(dāng)親朋好友來訪時(shí)，他們可能會(huì)住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免稅店購(gòu)物，這一切統(tǒng)統(tǒng)歸三星所有。
三星重工是世界上最大的造船企業(yè)，它是三星集團(tuán)核心子公司，該公司主要業(yè)務(wù)涉及船舶，海上漂浮物，門式起重機(jī)，船舶數(shù)字設(shè)備，以及其他建筑和工程，三星重工在中國(guó)寧波和榮成擁有船舶分段制造工廠。
三星化工還聯(lián)手了道達(dá)爾、BP等公司，成立了三星道達(dá)爾、三星BP等公司，與三星自己的三星精密化工、三星石油化工等，共同組成了三星化工帝國(guó)。
其他，還有三星TECHWIN，從安防監(jiān)控，再到坦克火炮，還有航空服務(wù)。以及三星生命，從事保險(xiǎn)、貸款、投資信托證券、養(yǎng)老金等綜合金融服務(wù)。
在2019年最新的亞洲最值錢公司的排名中，三星是唯一一家上榜的韓國(guó)企業(yè)，市值達(dá)到了3200億美元，核計(jì)人民幣2.13萬億，排名亞洲第三。僅三星集團(tuán)一家公司就占據(jù)了韓國(guó)20%的GDP。在2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，三星旗下三星電子排名19，其營(yíng)收1977.046億美元，利潤(rùn)184.533億美元。
二、繼承者李健熙與三星變革發(fā)展
三星能夠站在今天的位置，積累下如此之大的家業(yè)，還要從繼承人的獨(dú)特經(jīng)歷以及管理思想說起。
三星第一代創(chuàng)始人李秉喆，就非常有進(jìn)取心，在李健熙小學(xué)時(shí)期1952年即被送往日本留學(xué)，直到1965年畢業(yè)于早稻田大學(xué)。在日本，李健熙看到了日本戰(zhàn)后的快速?gòu)?fù)蘇，既有羨慕、又有自卑，更有想要超越的意志。這也是此后“索尼”被鎖定為三星超越對(duì)象的緣由之一。
李健熙留學(xué)歸國(guó)，進(jìn)入到三星下屬企業(yè)任職。轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在1974年，彼時(shí)三星電子剛剛成立五年，在三星電子內(nèi)部，因?yàn)榘雽?dǎo)體引發(fā)了爭(zhēng)論，爭(zhēng)論產(chǎn)生的原因是因?yàn)槔罱∥跆嶙h“收購(gòu)韓國(guó)半導(dǎo)體"。三星電子的董事們則認(rèn)為這很荒唐。當(dāng)時(shí)的三星電子甚至都不能制造一臺(tái)完整的電視機(jī),只停留在從日本買來零部件組裝生產(chǎn)的水平,知道半導(dǎo)體是什么的人更是少之又少。三星電管、三星電機(jī)等電子相關(guān)的三星關(guān)聯(lián)公司都舉步維艱,董事們的這種反應(yīng)也是理所當(dāng)然。
李秉喆似乎也認(rèn)為時(shí)機(jī)未到，推遲了對(duì)這個(gè)建議的決定。但是李健熙并未放棄這一念頭，直到十年之后，用個(gè)人資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的收購(gòu)，這為三星構(gòu)建未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定了基礎(chǔ)。
1987年12月，三星集團(tuán)第二代掌門人李健熙正式接任會(huì)長(zhǎng)一職。在1988年三星50年慶典上，李健熙宣布集團(tuán)開始“二次創(chuàng)業(yè)”，要把三星發(fā)展成為世界一流企業(yè)。他強(qiáng)調(diào)：如果不能清楚地認(rèn)識(shí)到自己是從哪里來的、比別人落后在什么地方，就無法在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代生存。“二次創(chuàng)業(yè)”也是“新經(jīng)營(yíng)”變革的前奏。
雖然，這一理念被李健熙在上任之后即發(fā)布，但是落地效果并不好，甚至五年的時(shí)間里幾乎沒有變化。畢竟三星已經(jīng)走過了五十年的發(fā)展歷程，而且的確從國(guó)內(nèi)來看已經(jīng)首屈一指。五十年間形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)很牢固，以至于三星人無法從‘三星第一’的固定思維中擺脫出來。
1993年隨著《法蘭克福宣言》的提出，三星才真正走向了“新經(jīng)營(yíng)”變革之路。
1993年2月，李健熙帶領(lǐng)各分公司的社長(zhǎng)在美國(guó)洛杉磯的大百貨商店考察，一起目睹三星的產(chǎn)品在國(guó)外的境遇。索尼產(chǎn)品擺在商場(chǎng)中間，擦得干干凈凈，賣的是高價(jià)；而三星的產(chǎn)品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當(dāng)即從商場(chǎng)買回樣品，與隨行一起拆開仔細(xì)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：三星產(chǎn)品體積大、零部件多；相比之下，索尼產(chǎn)品體積小、零部件少、成本更低。國(guó)際市場(chǎng)把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星高層以強(qiáng)烈的刺激。
1993年的2月到8月，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高管在洛杉磯、東京、法蘭克福、倫敦、大阪等地召開了大規(guī)模的馬拉松會(huì)議。平均每天會(huì)議時(shí)間8小時(shí)以上，很多時(shí)候長(zhǎng)達(dá)16小時(shí)。而會(huì)議的頂點(diǎn)是在6月的法蘭克福。電子設(shè)計(jì)顧問福田向李健熙提交了一份報(bào)告書，詳細(xì)列舉了三星存在的問題，同時(shí)李健熙通過錄像看到生產(chǎn)線上的職工發(fā)現(xiàn)開關(guān)部分不符合規(guī)格的洗衣機(jī)蓋后，直接在旁邊拿出小刀削掉2mm，并再次組裝的畫面。這讓他意識(shí)到三星的問題不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量差的問題，更根本的是對(duì)這種行為麻木不仁的態(tài)度。
李健熙在法蘭克福召集全公司管理層召開四次會(huì)議，進(jìn)行了為期68 天的檢討會(huì)。李健熙這次演講被整理成了三星歷史上著名的《法蘭克福宣言》，以下是宣言的核心內(nèi)容：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進(jìn)行自我解剖，要有危機(jī)意識(shí)；
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；
確立三星新的戰(zhàn)略目標(biāo)——成為世界級(jí)超一流企業(yè)。要在2000年進(jìn)入世界十強(qiáng)之列；
徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經(jīng)營(yíng)思想，牢固樹立以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的經(jīng)營(yíng)思想；
重塑“三星”形象，建立符合時(shí)代精神的三星文化：重實(shí)效，埋葬形式主義。
從現(xiàn)在開始，除了老婆孩子，一切都要變！
——三星《法蘭克福宣言》主要內(nèi)容
經(jīng)過一年的改革促動(dòng)，三星自此走向了改革之路，經(jīng)過后來多年的變革，也實(shí)踐了諸多的管理舉措，使得三星成就了后來十年的輝煌。
“三星新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)推行四年后，1997年金融風(fēng)暴席卷亞洲，大批韓國(guó)企業(yè)破產(chǎn)。1998年7月，三星電子在亞洲金融危機(jī)中赤字超過1700億韓元，但在1999年，卻實(shí)現(xiàn)了3.17萬億韓元純收入的逆轉(zhuǎn)。“三星新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)，讓三星從一個(gè)廉價(jià)電視和微波爐制造商，步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道。
經(jīng)此一役，三星內(nèi)部樹立危機(jī)意識(shí)，提前規(guī)劃和準(zhǔn)備成為三星的一個(gè)管理習(xí)慣。此后，三星進(jìn)一步加大了對(duì)未來科技的投入，以及產(chǎn)品品質(zhì)的提升。至2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，三星因提前轉(zhuǎn)型，結(jié)合業(yè)務(wù)重組，成功度過了危機(jī)。
2010年的5月份，李健熙又提出，2020年前在新產(chǎn)業(yè)投資23.3兆韓元。按照計(jì)劃，這塊大蛋糕將被切成5份：太陽能電池，電動(dòng)車可充電電池、LED、生物制藥、醫(yī)療設(shè)備，這5個(gè)未來增長(zhǎng)引擎將帶來約440億美元的收入。
三、“新經(jīng)營(yíng)”改革思想與實(shí)踐
“新經(jīng)營(yíng)”并非僅僅是宣言、口號(hào)，隨之推行的是一系列改革舉措：
質(zhì)量管理上，從量變到質(zhì)變
“所有三星人應(yīng)該拋棄重產(chǎn)量輕質(zhì)量的傳統(tǒng)觀念，真正樹立起質(zhì)量至上的全新理念。否則，三星公司就會(huì)像劃過天際的流星那樣，根本無法繼續(xù)生存下去”——李健熙
燒毀問題產(chǎn)品，樹立質(zhì)量觀念。在樹立質(zhì)量意識(shí)這件事上，優(yōu)秀的企業(yè)做法總有相似之處，一如海爾張瑞敏怒砸冰箱，華為任正非舉辦呆滯物料頒獎(jiǎng)大會(huì)，李健熙也在質(zhì)量上搞了一次轟轟烈烈的場(chǎng)景教學(xué)，一把火燒了生產(chǎn)線上產(chǎn)生的殘次品和用戶退回的問題產(chǎn)品，讓質(zhì)量至上的觀念開始在每個(gè)三星人的頭腦中落地生根,并逐漸成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆?dòng)準(zhǔn)則。
實(shí)行生產(chǎn)線停止制。三星將日本豐田的一種精益生產(chǎn)方式引入到三星制造，為了嚴(yán)控產(chǎn)品問題，一旦出現(xiàn)問題，整條生產(chǎn)線立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，直到不合格品得到報(bào)廢處理。這一機(jī)制體現(xiàn)了一旦發(fā)現(xiàn)問題，生產(chǎn)線將會(huì)自動(dòng)停止的紀(jì)律約束。
建立客戶滿意度管理中心。隨著90年代，市場(chǎng)環(huán)境的變化以及“以客戶為中心”經(jīng)營(yíng)理念開始得到企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，三星成立客戶滿意度管理中心，負(fù)責(zé)公司整體質(zhì)量戰(zhàn)略及三星在全球范圍內(nèi)的客戶滿意度項(xiàng)目運(yùn)作。
建立并推行優(yōu)秀的質(zhì)量管理方法。三星在“新經(jīng)營(yíng)”變革中，吸納了優(yōu)秀的質(zhì)量管理方法，比如推行6σ管理，培養(yǎng)6σ管理人員、接受專業(yè)質(zhì)量管理咨詢機(jī)構(gòu)的服務(wù)、將6σ與全面生產(chǎn)管理相結(jié)合。
研發(fā)管理上，完備的研發(fā)設(shè)計(jì)
發(fā)動(dòng)設(shè)計(jì)革命。李健熙早在亞洲金融危機(jī)之前就意識(shí)到了市場(chǎng)環(huán)境的變化，客戶需求的變化，客戶需求的多樣化趨勢(shì)，于是發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的設(shè)計(jì)革命，不惜重金從IBM請(qǐng)來著名設(shè)計(jì)師，并全球范圍內(nèi)招攬優(yōu)秀的創(chuàng)意人才，做到讓客戶在眾多的產(chǎn)品中一眼就能認(rèn)出哪些是三星的產(chǎn)品。
保持一定比例的研發(fā)投入。一如華為等優(yōu)秀的科技制造企業(yè)，每年都會(huì)保持甚至一定比例的加大研發(fā)投入，三星也不例外，尤其是三星最具核心競(jìng)爭(zhēng)力的三星電子，每年都會(huì)投入非?？捎^的研發(fā)投入，即便是在亞洲金融危機(jī)期間，不得不削減業(yè)務(wù)，裁員減薪，其研發(fā)投入?yún)s沒有被削減，反而加大投入，實(shí)現(xiàn)從低利潤(rùn)低品質(zhì)，向高利潤(rùn)高品質(zhì)的躍升。
WOW計(jì)劃。WOW，代表了驚嘆，在三星，該計(jì)劃的含義是“世界最好的”戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃，要讓三星在世界高科技產(chǎn)品領(lǐng)域確立領(lǐng)導(dǎo)地位。
組織管理上，管理調(diào)整
業(yè)務(wù)整合。在1993年“新經(jīng)營(yíng)”變革推出的第二年，1994年三星將24個(gè)關(guān)系社改編為電子、機(jī)械、化學(xué)、金融4個(gè)核心事業(yè)群和獨(dú)立事業(yè)群，強(qiáng)化小集團(tuán)的自律經(jīng)營(yíng)以迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化。同時(shí)，在日本、中國(guó)、東南亞、美洲、歐洲相繼設(shè)立海外本部，要求完全具備能與韓國(guó)本部三星相對(duì)應(yīng)的實(shí)力，建立全世界的第二、第三個(gè)三星。
鐵三角決策模式。1997年金融危機(jī)之后，鐵三角決策模式形成。一方是李健熙，負(fù)責(zé)規(guī)劃三星公司未來的發(fā)展方向；一方是結(jié)構(gòu)調(diào)整部，扮演智囊的角色，負(fù)責(zé)三星公司的未來總體藍(lán)圖；一方是總裁團(tuán)，扮演具體指揮者的角色，負(fù)責(zé)三星公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，保證高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠執(zhí)行到位。
人才管理上，人才策略
三星“新經(jīng)營(yíng)”變革之中，也是三星鞏固自身國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期，所以在人才管理上，立足全球，吸納全球化的優(yōu)秀人才成為彼時(shí)的重要戰(zhàn)略。
“新樹種”人才，能開發(fā)出新的事業(yè)，創(chuàng)造市場(chǎng)的需求，能引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的人才，三星在東歐解體時(shí)果斷開展人才招聘，吸引大量國(guó)際化尖端人才；
創(chuàng)新型人才，能夠打破固有觀念，提出革新觀點(diǎn)，促進(jìn)革新的人才；
國(guó)際化人才，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，如果不是第一名，就很難生存下來；
T型人才，T型人才不僅精通于自己的專業(yè)領(lǐng)域，還對(duì)其他領(lǐng)域有相當(dāng)程度的了解，具有綜合思維能力。
早在2002年，李健熙就提出了“一個(gè)天才能養(yǎng)活十萬人”，就像今天騰訊的李小龍，他帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)研發(fā)的微信，構(gòu)筑了騰訊當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)破冰33法
三星為了確保“新經(jīng)營(yíng)”變革能夠順利實(shí)現(xiàn)，在內(nèi)部創(chuàng)立了企業(yè)破冰33法，內(nèi)容囊括了九大方面，三十三個(gè)方向的內(nèi)容。
經(jīng)營(yíng)者：危機(jī)意識(shí)；洞察未來；主導(dǎo)變化
事業(yè)戰(zhàn)略：事業(yè)的概念；搶占先機(jī)；一等戰(zhàn)略
經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施：信息化、復(fù)合化
人事組織：核心人力；能力主義；成果獎(jiǎng)勵(lì)；女性人力；活用專家；福利待遇；組織文化；人才培養(yǎng)；地區(qū)專家
研究開發(fā)：重視技術(shù)；確保技術(shù)；開發(fā)名牌
制造生產(chǎn)：最好的品質(zhì)；環(huán)境安全；采購(gòu)藝術(shù)化；
市場(chǎng)營(yíng)銷：市場(chǎng)營(yíng)銷；顧客滿意；設(shè)計(jì)精英
全球化：國(guó)際化；本土化；三星化
企業(yè)文化：創(chuàng)意與挑戰(zhàn)；正道經(jīng)營(yíng)；集體共同體；社會(huì)貢獻(xiàn)
小結(jié)：“新經(jīng)營(yíng)”帶動(dòng)三星實(shí)現(xiàn)了改變，實(shí)現(xiàn)了從國(guó)際二流企業(yè)，像世界一流企業(yè)的躍遷。同時(shí)，從內(nèi)部建立起了與李秉喆時(shí)代遺留下來的固有思維不同的李健熙時(shí)代的“動(dòng)態(tài)思維”，時(shí)刻保持對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的敏感，保持創(chuàng)新發(fā)展的活力，保持對(duì)高品質(zhì)的追求。這一套思想體系的建立，也推動(dòng)了此后三星將近三十年的快速發(fā)展。
作者：漢哲咨詢 馬麗
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