一、 員工流失現(xiàn)狀
S公司成立于本世紀(jì)初，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為年?duì)I業(yè)額近十億的戶外家具制造企業(yè)，客戶遍布?xì)W美等發(fā)達(dá)國家。公司的人員規(guī)模也從創(chuàng)立初期的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的超千人，逐步成為戶外家具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但與此同時，公司也面臨著人才流失的窘境。
過去兩年，公司員工的年平均流失率高于40%，2019年核心人員流失（中高層）甚至超過50%，大概有26名（男性14名）流失，流失員工年齡分布在25-45之間，其中25-30歲的占69%，31-40歲的占23%，41-45歲的占8%；流失員工在公司工作時間1年以內(nèi)的有17名，1-2年的有8名，3年及以上的有1名。
員工流失率高不但影響了組織的穩(wěn)定，不利于公司部門工作的實(shí)施，同時也加大了企業(yè)的成本。這里的成本不僅包括直接成本，比如招聘、培訓(xùn)新員工的成本；同時也包括間接成本，比如當(dāng)員工流失后會出現(xiàn)一段時間的工作與資源的閑置，而核心員工的離職更會在一定程度上帶來客戶信任感的降低與客戶的流失。長期來看，S公司的人員流失對公司快速發(fā)展會帶來不利因素。
二、 員工為什么流失
為了有效地解決員工流失率高這一問題，需要先了解引起員工離職的真正原因。為此，S公司由人力資源部委托第三方機(jī)構(gòu)對之前離職的26名員工進(jìn)行了深度調(diào)研溝通。
調(diào)研前，通過與人力資源部初步了解，S公司員工流失的原因是多方面的，既有公司的原因，也有員工自身的原因；有些原因是公司可控的，有些是無法控制的。因此，調(diào)研機(jī)構(gòu)把員工離職的原因定位于企業(yè)內(nèi)部，設(shè)計(jì)了主要包括薪酬福利、發(fā)展空間、企業(yè)文化、上下級關(guān)系、培訓(xùn)機(jī)會、工作壓力、工作家庭沖突、工作環(huán)境、上班時間、工作成就感、公司制度等十一項(xiàng)內(nèi)容的面談問卷。在與離職員工面談溝通的過程中，通過善意的引導(dǎo)，盡可能獲得離職人員的真實(shí)想法。同時，調(diào)研機(jī)構(gòu)會詳細(xì)記錄面談的內(nèi)容，并對面談結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)（見下圖）。
通過分析發(fā)現(xiàn)，S公司員工離職原因排名前三位的依次是薪酬福利、發(fā)展空間、工作家庭沖突，有六成以上的離職人員選擇了這三項(xiàng)。顯而易見，這是S公司員工流失的主要原因，也是有效解決員工流失率高的主要切入口。
1、薪酬福利。有超過八成的離職人員選擇了這一項(xiàng)，這在一定程度上說明S公司的薪酬福利水平不盡人意，沒有達(dá)到員工的心理預(yù)期。制造企業(yè)員工在工作中會對本行業(yè)的薪酬有所了解，會引發(fā)員工對行業(yè)薪酬的整體衡量。因此，一旦公司的薪酬福利不能達(dá)到員工的心理底線，或者感覺付出和收獲不成正比的話，很可能就會萌發(fā)去意。
2、發(fā)展空間。 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。對于制造企業(yè)來說，就需要根據(jù)企業(yè)需求和員工能力設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展路徑、晉升通道，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的愿望。但是實(shí)際上，S公司內(nèi)部發(fā)展空間比較狹窄，晉升通道不明確，或者雖然有相對固定的晉升通道，但是晉升的具體要求不是很清晰，造成員工代入感很差，不知道如何做才能達(dá)到晉升的標(biāo)準(zhǔn)，久而久之，員工會感到現(xiàn)有工作無法體現(xiàn)自己的價值，產(chǎn)生自我否定。
3、工作家庭沖突。工作家庭沖突是一種角色沖突，是工作領(lǐng)域里角色壓力和家庭領(lǐng)域里的角色壓力相互不調(diào)和的角色間的沖突。S公司離職的人員中，大都已經(jīng)結(jié)婚，這就意味著需要同時扮演不同的社會角色。一方面，作為員工，企業(yè)老板要求其盡職盡責(zé)，期望把全部精力都放在工作事業(yè)上；另一方面，作為丈夫/妻子，又需要承擔(dān)家庭生活帶來的責(zé)任。兩種角色的沖突也許會在不同的人生節(jié)點(diǎn)突然爆發(fā)，勢必會對工作、家庭和身體健康等帶來消極影響。
三、 如何減少員工流失
S公司在明確員工離職原因后，對癥下藥，提出了減少員工流失的三項(xiàng)措施：
（一）加強(qiáng)績效管理，提供有競爭力的薪酬水平
1、對本地區(qū)同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)研，使S公司員工薪酬水平平均處于行業(yè)中上等水平。
2、對中層人員或重要崗位員工，給予較高競爭力的薪酬待遇（90分位值），拉大其與普通崗位的差距，在薪資水平上吸引核心員工，。
3、加強(qiáng)績效管理，對不同崗位員工設(shè)計(jì)了相關(guān)的績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)考核。對超額完成考核指標(biāo)，或?qū)ζ髽I(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工，實(shí)行重獎，不僅可以顯著提高員工的收入水平，也可以對員工產(chǎn)生有效的激勵作用。
（二）建立完善的職業(yè)發(fā)展通道及競爭機(jī)制
1、組織設(shè)計(jì)不同序列的職業(yè)發(fā)展通道，明確各級別的具體要求，考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期及匹配的薪酬待遇，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。
2、建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵管理崗位通過內(nèi)部競聘上崗。S公司通過建立完善的內(nèi)部競聘機(jī)制，讓員工感覺擴(kuò)展了發(fā)展空間，增強(qiáng)了向上的動力，同時也讓領(lǐng)導(dǎo)逐漸剔除了“外來的和尚好念經(jīng)”的思維定勢。這樣既利于激勵員工，也能在團(tuán)隊(duì)里營造相互競爭的良好氛圍。
（三）平衡工作與家庭
面對工作與生活的平衡, S公司設(shè)計(jì)了多種人力資源管理策略(彈性工作制、家庭照顧福利、培育工作—家庭文化),并將它們正式化與制度化,以最大限度降低員工的工作與家庭沖突。
1、彈性工作制。S公司經(jīng)過調(diào)研決定，針對職能部門，廢除之前的固定工時制，實(shí)行彈性工作制，自此員工缺勤率顯著降低，員工普遍反映可以更加合理的安排自己的時間，從而有效促進(jìn)了與家庭成員的溝通交流。
2、家庭照顧福利。S公司針對外地人員，提出了照顧老人和孩子的福利方案(如日常護(hù)理、帶薪項(xiàng)目假、津貼)能提高員工的留職率。享受家庭福利政策的員工明顯不愿離開企業(yè)。員工對家庭友好福利政策的滿意度可以有效提升他們對企業(yè)的忠誠度。
3、培育工作家庭文化。S公司積極進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作，重點(diǎn)開展培育工作家庭文化。工作家庭文化是指企業(yè)中普遍認(rèn)同的價值觀支持員工整合工作與家庭生活的氛圍。如果企業(yè)中存在工作家庭文化,那么企業(yè)便會采用更多的平衡措施,以緩解員工的工作與家庭沖突，員工在支持性工作家庭文化氛圍中能更好地平衡工作家庭沖突,從而產(chǎn)生更高的工作滿意度和較高的組織承諾度。
四、 總結(jié)
S公司通過以上措施的實(shí)施，今年尤其是下半年的員工流失率明顯降低。筆者認(rèn)為，任何企業(yè)可能都無法阻擋員工流失，但是在企業(yè)與員工產(chǎn)生厚厚的堅(jiān)冰之前，在老板不停拷問人力資源部門人員為什么離職之前，如果能未雨綢繆，多些溫暖與關(guān)愛，真正能實(shí)現(xiàn)以人為本，以員工為本，也許才是解決問題的王道。
作者：漢哲咨詢集團(tuán) 楊國煒
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