我國互聯(lián)網(wǎng)市場不斷發(fā)展, 截至2020年6月,我國網(wǎng)民規(guī)模為9.40億 ,互聯(lián)網(wǎng)普及率達67.0%,我國境內外互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)總數(shù)為135家。對于高速成長中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,績效管理是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。但在企業(yè)績效考核的過程中，遇到了各種問題，怎樣的的績效管理體系才能適合其發(fā)展要求? 筆者根據(jù)以往的實際案例談談一些想法。

績效考核（performance examine），是績效管理過程中的一種手段，是考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

一. 績效考核的作用

1. 達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促部門、員工實現(xiàn)的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

2. 激勵人員

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

3. 提升改進

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二. 互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核常用方法

1、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。

2、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。

3、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

4、關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

5、目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調和集中精力。目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。

6、強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

7、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

三. 互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核常見問題

筆者近年在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高層的溝通過程中，發(fā)現(xiàn)在績效考核上遇到的主要問題如下：

1. 績效考核等同于績效管理，生幫硬套模板，與公司的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、人文精神等背道而馳。

2. 員工認為傳統(tǒng)考核方法不適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很難將考核結果和實際情況進行有效匹配。

3. 目標設定不系統(tǒng)、不科學，員工嚴重抵觸，認為績效就是扣工資，績效目標成為企業(yè)與員工的博弈游戲。

4. 指標設置重管理，輕經(jīng)營，重結果，輕過程，重業(yè)績、輕人文。

5. 績效考核只是人力資源部的事，各部門參與度低，配合性差，效率低下。

6. 本末倒置，只關注考核結果及得分，卻忽視了績效改進和改善策略。

四. 問題解決方案

根據(jù)以上問題分析，筆者建議采用OKR的考核方式解決互聯(lián)網(wǎng)公司管理中遇到的考核問題。

1. OKR定義

Objectives  and  Key  Results，目標與關鍵成果法。

——O：企業(yè)目標，用來明確方向。

——KR：關鍵成果，用來量化目標。

OKR就是為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果分解與實施。

OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法

2. 選擇OKR的原因

選擇OKR的考核方式，主要是OKR有以下特點，可以很好解決互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遇到的問題：

另外，OKR與KPI兩種考核方式的主要區(qū)別是：

3. 科學創(chuàng)建OKR

首先，明確設置OKR的基本原則：目標設定的是一段時間的目標，通常為一個季度，關鍵結果用來判定到期時目標是否達成。

設置O的原則：

1）O要明確方向并且鼓舞人心。

2）O要有時間期限：比如一個月或一個季度可以完成。

3）由獨立的團隊來執(zhí)行目標：目標必須真正屬于你，你不能有“這和市場沒有做起來有關系”這樣的借口。

設置KR的原則：

1）KR要使用那些振奮人心的語言并且需要量化。你可以通過問一個簡單的問題來確立他們，即“如何確定目標是否達成”。通常一個O設置3個KR。

2）實現(xiàn)KR應該比較困難，但并非不可能。

4. 有效實施OKR

1）OKR實施流程如下圖所示：

2）OKR實施的五個關鍵點：

3）在實施OKR時，避開常見的坑

五. 結論

通過以上OKR的績效方案，可以實現(xiàn)了以下三個事情：

1. 清楚地認識到了對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，什么是當務之急；

2. 建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準；

3. 相對于自然增長，現(xiàn)在基于更有野心的目標進行衡量，掌握了主動性和節(jié)奏感。

同時，需要明確OKR的意義不僅在于完成目標，更重要的是它能挖掘團隊真正的能力。對于有挑戰(zhàn)的目標，失敗其實也有積極的一面，OKR旨在推動去做那些有能力做到的事情。如果我們的目標是在月球上安家，就算沒有達成目標，也能領略另一番風景。

最后，筆者認為績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對員工績效表現(xiàn)客觀評價，并將績效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開展，可有效引導員工工作行為，促使員工發(fā)揮主觀能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。

作者：漢哲咨詢集團  楊國煒

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