一、背景

黨的十八大以來，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)階段。2019年的政府工作報告公布我國的GDP增長目標下調(diào)至6%-6.5%，GDP的增長目標已經(jīng)連續(xù)三年下調(diào)。面對經(jīng)濟的“新常態(tài)”轉(zhuǎn)為低增速、利率市場化改革的加速、“金融脫媒”的推進，以及“強監(jiān)管、去杠桿、緊約束”的政策環(huán)境，銀行業(yè)的盈利空間也在持續(xù)縮小，因此積極主動地適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)方式和結(jié)構(gòu)的要求，加快銀行業(yè)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展，既能為促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力支持，更是銀行業(yè)能夠繼續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵，而2020年的新冠肺炎疫情進一步推動銀行轉(zhuǎn)型，這也是銀行業(yè)以后發(fā)展的大勢所趨。

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展，新一輪信息化及科技革命的到來，代表金融科技的移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、AI、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等也進入了快速發(fā)展階段。同時客戶的需求也在發(fā)生變化，更加定制化、便捷化、“端到端”視角的綜合服務(wù)成為新的需求，因此商業(yè)銀行其傳統(tǒng)的依靠存貸差獲取收益的盈利模式受到巨大挑戰(zhàn)，管理難度加大，以規(guī)模化擴張為基本特征的傳統(tǒng)發(fā)展模式已難以為繼，市場也正倒逼著商業(yè)銀行加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的新征程。

銀行內(nèi)部組織體系中，網(wǎng)點是最基礎(chǔ)單元和渠道，由于它能夠直接接觸到客戶，在安全性、互動及反饋速度方面上的優(yōu)勢依然比較突出，所以其仍然是客戶比較依賴的產(chǎn)品購買方式，商業(yè)銀行網(wǎng)點的傳統(tǒng)功能定位是存款業(yè)務(wù)，以及完成各類核算任務(wù)，在此目標之下，商業(yè)銀行網(wǎng)點從選址到產(chǎn)品服務(wù)及人力資源配置等，都是為順利實現(xiàn)結(jié)算這個目標而進行的，在數(shù)字化經(jīng)濟時代，能否順應(yīng)數(shù)字化潮流并實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，迫切需要通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型來提升自身核心競爭力，以適應(yīng)社會環(huán)境的變化，營業(yè)網(wǎng)點迫切需要通過打造差異化競爭優(yōu)勢，在營運模式、績效手段、服務(wù)模式、產(chǎn)品銷售方式、網(wǎng)點人力資源配置等能力上進行突破變革，進而增加銀行網(wǎng)點的商業(yè)價值，提高客戶滿意度，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，這是國內(nèi)商業(yè)銀行工作任務(wù)的重中之重。

二、商業(yè)銀行網(wǎng)點現(xiàn)狀特征

(一) 柜面業(yè)務(wù)量減少，網(wǎng)點布局不合理

根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會的公開數(shù)據(jù)，2016年到2018年我國銀行業(yè)的平均離柜率分別為84%、87.6%、88.7%，呈現(xiàn)出上升的趨勢。另外銀保監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2016年5月到2018年5月，我國銀行業(yè)共關(guān)閉4591家物理網(wǎng)點。2019年年報最新數(shù)據(jù)顯示，2019年6家國有大行的網(wǎng)點均有所“瘦身”，共減少網(wǎng)點836個，減少員工1.15萬人。

在縮減網(wǎng)點的同時，各家銀行也在緊鑼密鼓的安排對網(wǎng)點布局進行調(diào)整。如近三年，中國工商銀行北京分行累計在北京布局相對密集的區(qū)域遷移或減少網(wǎng)點30家，在北京大興、通州、昌平的城市功能新區(qū)和人口聚集區(qū)優(yōu)化網(wǎng)點布局25家。但總體來看，商業(yè)銀行網(wǎng)點布局仍然存在 “過剩” 與“不足”并存的特點，即在城市中心區(qū)網(wǎng)點密集，存在過度競爭和資源浪費現(xiàn)象；偏遠地區(qū)則網(wǎng)點稀疏，供給不足明顯。

(二) 網(wǎng)點費用成本增加，營收貢獻度縮水

隨著經(jīng)濟發(fā)展物價上漲，網(wǎng)點的營業(yè)場所、人力配置、設(shè)備更新等費用作為商業(yè)銀行最主要的成本支出也在逐年增加。另一方面，受經(jīng)濟形勢、利率及客戶金融習(xí)慣變化等多種因素影響，網(wǎng)點創(chuàng)收增速明顯減慢，近三年間四大行的網(wǎng)點平均利潤分別增長15%、7%、13%和-0.2%。網(wǎng)點的總體趨勢為利潤增速遠低于成本增速，因此網(wǎng)點收入對銀行整體盈利水平的貢獻也越來越小。

(三) 網(wǎng)點產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴重

網(wǎng)點產(chǎn)品同質(zhì)化主要是指商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品的性質(zhì)、功能、目標客戶群定位、發(fā)展戰(zhàn)略等方面具有高度的相似性，產(chǎn)品的發(fā)展僅停留在復(fù)制和模仿的階段，而沒有具有獨特競爭優(yōu)勢產(chǎn)品。雖然我國商業(yè)銀行所提供的產(chǎn)品種類繁多，但各商業(yè)銀行推出的產(chǎn)品功能、服務(wù)內(nèi)容相差不多，同質(zhì)化加劇，創(chuàng)新能力比較薄弱。與互聯(lián)網(wǎng)金融公司相比較，產(chǎn)品與服務(wù)都不具有優(yōu)勢。

(四) 網(wǎng)點人力資源管理有待提高

在銀行發(fā)展歷程中，伴隨著網(wǎng)點智能化改造以及成本控制等原因，正在逐漸減少網(wǎng)點及柜口總數(shù)量，前臺瘦身也是一種趨勢，越來越多的業(yè)務(wù)處理由機器、后臺來實現(xiàn)，因此大部分臨柜人員、管理人員甚至營銷人員的工作也正在發(fā)生變化，隊伍急需整合，一部分員工需要從事新的工作崗位也就面臨更大的工作壓力，在薪酬待遇可能縮水的情況下，網(wǎng)點的人力資源供需矛盾也十分明顯，人員結(jié)構(gòu)不合理、考核機制不健全、掣肘著銀行管理及發(fā)展。

1.考核機制有待完善。國有商業(yè)銀行一談績效考核，一般是對部門、分行或支行組織績效進行考核，首先需要考核的是分支行的一把手，他們往往承擔(dān)更多的績效壓力。組織的壓力并沒有有效地傳遞到員工個人身上，存在著“重組織，輕個人”的跡象。更有甚者某些銀行根本沒有針對個人的績效考核表，基本情況是組織總體搞好了，大家都有飯吃。當(dāng)然目前也有銀行在進行針對個人的績效管理，可是更多的是一種定性評價，通過綜合考核打分，將員工評為SABCD等級，但效果不佳。存在組織績效沒有完成的情況下，而個人評分都很高的非正?，F(xiàn)象。所以考核機制有待進一步完善，績效考核可運用一些績效工具進行層層分解，直至考核到個人。

2.人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理。目前商業(yè)銀行人才隊伍總數(shù)量不少，但人才隊伍的整體結(jié)構(gòu)不合理。隊伍結(jié)構(gòu)整體來看，組織架構(gòu)龐大，后臺人員及管理人員過多，而一線直接創(chuàng)利人員較少；數(shù)字時代不斷需要新的人才，需要的高端復(fù)合型人才較多，人才缺口大。

三、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必要性分析

在互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的大背景下，數(shù)字金融科技對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有著顛覆性的影響，銀行的服務(wù)渠道及載體正在向數(shù)字化遷移，隨著客戶交易行為習(xí)慣的數(shù)字化，客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)有了新需求，并且更加注重客戶體驗，同時銀行同業(yè)和跨界之間的競爭在加劇。數(shù)字時代，商業(yè)銀行網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行的必經(jīng)之路。

(一) 客戶群體更迭分化，差異化服務(wù)需求增加

  當(dāng)前，隨著社會人口結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟發(fā)展水平的變化，銀行客戶的消費習(xí)慣也正在發(fā)生著翻天覆地的變化，不同類別客群的需求的差異性越發(fā)的突顯。新一代的客戶是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展而成長起來的，其在消費觀念及思維方式等方面都具有超前性。他們往往更傾向于使用電腦或手機自助辦理業(yè)務(wù)。然而隨著我國老齡化社會的到來，老年客戶需要辦理的一些業(yè)務(wù)雖然簡單但是需要占據(jù)大量的網(wǎng)點資源和時間消耗，使得原本可以高效增強客戶體驗的營業(yè)網(wǎng)點成為投訴最多的領(lǐng)域，網(wǎng)點無法深層次地發(fā)掘客戶潛在需求。各網(wǎng)點，針對不同客戶群，需要提供差異化服務(wù)。比如向著咨詢服務(wù)中心和生態(tài)圈中心轉(zhuǎn)化。

(二) 金融科技賦能，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提供支持

數(shù)字化時代在金融領(lǐng)域最為突出的表現(xiàn)就是科技與金融，融合程度不斷加深，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展，催生了新的金融生態(tài)和業(yè)務(wù)服務(wù)模式。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用創(chuàng)新了營銷和風(fēng)控模式，人工智能的發(fā)展衍生了智能客服、智能投顧等新型金融服務(wù)手段，移動互聯(lián)的普及加速了金融的場景化和生態(tài)化，幫助客戶隨時隨地享受金融服務(wù)。銀行與金融科技具有天然的粘合性，特別是網(wǎng)點的功能形態(tài)，更易被金融科技賦能和改變。商業(yè)銀行通過智能設(shè)備的投入、營銷模式的轉(zhuǎn)變等方式， 為網(wǎng)點功能形態(tài)的重塑提供支撐，從而進一步助推網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

四、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略分析

(一) 功能細分定位

數(shù)字化時代，盡管網(wǎng)點不再是銀行業(yè)務(wù)辦理的主要渠道，但仍是銀行經(jīng)營的基本單元和前沿觸角，網(wǎng)點資源是一種重要的競爭優(yōu)勢，網(wǎng)點應(yīng)重點完善營銷、服務(wù)體驗和客戶關(guān)系管理的功能定位，充分發(fā)揮優(yōu)勢，塑造銀行品牌形象，提升客戶滿意度。

1.營銷功能。需要提升網(wǎng)點精準營銷能力。以多渠道營銷服務(wù)流程優(yōu)化為突破點，通過建立智能營銷平臺，實現(xiàn)多渠道營銷活動管理，將傳統(tǒng)線下（網(wǎng)點）渠道和線上（網(wǎng)上銀行、手機銀行）電子渠道進行無縫銜接，構(gòu)建“線上+線下”、“人工+電子”、“推送+互動”的數(shù)字化、精準化、立體化的營銷服務(wù)體系。具體來說，可通過線下渠道對接線上平臺，宣傳產(chǎn)品信息、打造網(wǎng)點數(shù)字貨架，將交易分流到線上，提高網(wǎng)點運營效率；將線下產(chǎn)品服務(wù)信息添加至線上平臺，通過線上營銷活動，將高價值客戶引流至線下網(wǎng)點，由網(wǎng)點專業(yè)人員提供專業(yè)化、個性化和定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，提高營銷精準度，增強客戶黏性，推動銀行由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變。

2.服務(wù)體驗功能。商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后應(yīng)側(cè)重提供線上渠道，難以實現(xiàn)的差異化和特色化服務(wù)。“以客戶為中心”，充分發(fā)揮網(wǎng)點的服務(wù)體驗功能。這樣客戶在遇到線上渠道無法解決的問題時，能夠在網(wǎng)點獲得有效幫助，如此會給客戶帶來良好的體驗及感受。網(wǎng)點的服務(wù)體驗功能還表現(xiàn)在為客戶提供現(xiàn)實或虛擬的場景金融體驗?？蛻粼诰W(wǎng)點了解商業(yè)銀行產(chǎn)品的同時，能夠?qū)Ξa(chǎn)品的體驗進行有效反饋，銀行根據(jù)客戶反饋可進一步設(shè)計提供有針對性、更迎合客戶需求的服務(wù)及產(chǎn)品，此時網(wǎng)點成為客戶與銀行交流的重要渠道之一。

3.客戶關(guān)系管理功能。網(wǎng)點通過“面對面”的方式建立的與客戶相互信任與依賴的關(guān)系遠遠超過線上渠道，網(wǎng)點要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，強化其客戶關(guān)系管理功能。轉(zhuǎn)型過程中，網(wǎng)點應(yīng)將更多柜面人員轉(zhuǎn)崗并培養(yǎng)成為有專業(yè)特長的客戶經(jīng)理，開展客戶關(guān)系的管理與維護工作。尤其是在高凈值客戶關(guān)系維護方面，這類客戶需要更強的專業(yè)性、私密性，線上渠道是不能滿足其需求的，網(wǎng)點通過設(shè)立專業(yè)團隊共同服務(wù)這類客戶，能夠提升高端客戶粘性，搶占新業(yè)務(wù)的市場份額。

(二) 網(wǎng)點總量控制及布局調(diào)整

根據(jù)內(nèi)外部形勢，審慎發(fā)展新設(shè)機構(gòu)，嚴格控制機構(gòu)總量。重點通過優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)滿足新增網(wǎng)點需求。根據(jù)當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)規(guī)劃和重點經(jīng)濟區(qū)城變化，對不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營現(xiàn)狀的分支機構(gòu)，采取差異化的網(wǎng)點布局策略，可根據(jù)不同功能分位旗艦型、綜合型、零售型和社區(qū)銀行，避免“一刀切”。著力調(diào)整密度過高的老城區(qū)網(wǎng)點和個別老舊網(wǎng)點，繼續(xù)提高重點區(qū)域、潛力地區(qū)和新興市場的網(wǎng)點覆蓋率，綜合考慮區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境人口導(dǎo)入、收入水平和發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩兀贫▍^(qū)城內(nèi)網(wǎng)點布局整體優(yōu)化實施方案。

(三) 網(wǎng)點運營建設(shè)優(yōu)化

商業(yè)銀行要充分利用金融科技的賦能作用，借助數(shù)字化系統(tǒng)和設(shè)備，提高網(wǎng)點的智能化水平，推動網(wǎng)點建設(shè)運營向輕型化、智能化轉(zhuǎn)型。

1.輕型化。銀行網(wǎng)點運營成本低，服務(wù)效能高是輕型化的特點。網(wǎng)點輕型化需要從網(wǎng)點硬件設(shè)備和人員配置兩方面進行調(diào)整。

首先，加大對自動柜員機的科技投入，打造全能自動柜員機，實現(xiàn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)“無紙化”辦理，調(diào)整網(wǎng)點物理面積，控制成本。對于能夠通過智能柜臺辦理的業(yè)務(wù)盡量取消在柜面進行辦理，由人工智能替代，提高智能設(shè)備替代率，使客戶可以直接在智能柜員機自行辦理業(yè)務(wù)，無需等候。

其次，人員配置方面，輕型化網(wǎng)點的業(yè)務(wù)辦理主要通過智能自助設(shè)備，網(wǎng)點工作人員的主要職責(zé)是提供人工輔助、業(yè)務(wù)咨詢、產(chǎn)品營銷和客戶維護等服務(wù)?？赏ㄟ^引入職能機器人來履行大堂經(jīng)理的職責(zé)，實現(xiàn)釋放人員外拓營銷。因而可適當(dāng)減少人員數(shù)量，優(yōu)化網(wǎng)點勞動組合，降低人力成本。 

2.智能化。云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)等智能化技術(shù)帶來了第四輪技術(shù)革命，也成為商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基本動力。借助大數(shù)據(jù)、生物識別等技術(shù)，對客戶身份、交易信息等關(guān)鍵風(fēng)險點進行多重審核，提升管控能力為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型提供保障。

現(xiàn)階段通過為客戶提供智能化服務(wù)體驗、為員工提供智能化輔助支持等方面實現(xiàn)，智能化轉(zhuǎn)型已成為本輪銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型最為突出的特征。

為客戶提供電子銀行體驗方面，建立電子銀行體驗區(qū)，很多客戶開通網(wǎng)上銀行后，因為對業(yè)務(wù)操作不熟悉，大額轉(zhuǎn)賬時還是會選擇到柜面。通過設(shè)立體驗區(qū)，讓大堂經(jīng)理引導(dǎo)已開通網(wǎng)上銀行的客戶，自行辦理業(yè)務(wù)；對于新開通的客戶，可以由大堂經(jīng)理在電腦上指導(dǎo)其業(yè)務(wù)辦理流程，方便客戶今后自行辦理，滿足客戶自助服務(wù)的體驗。

為員工提供智能化輔助支持等方面，要運用大數(shù)據(jù)建模，實現(xiàn)客戶到店后實時向客戶經(jīng)理彈屏營銷輔助信息，為精準營銷和產(chǎn)品推送提供支持。

五、商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施保障

(一) 推動多渠道協(xié)同作業(yè)機制

現(xiàn)代人的生活和工作節(jié)奏快，對便捷、快速的業(yè)務(wù)辦理通道需求比較高。多渠道的發(fā)展模式要求一點切入、全程響應(yīng)。這在轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行網(wǎng)點功能定位的同時，也對線上線下各渠道的聯(lián)動能力提出了更高的要求。因而在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，還應(yīng)完善連接各渠道的協(xié)同作業(yè)運轉(zhuǎn)機制，實現(xiàn)渠道間的流程、營銷和服務(wù)協(xié)同聯(lián)動。

  流程協(xié)同方面，可建立多渠道接入的協(xié)同作業(yè)處理流程，推動線上線下協(xié)同聯(lián)動、無縫連接的交易流程，為客戶提供互動性強、體驗度好的交易模式。營銷協(xié)同方面，通過構(gòu)建線下網(wǎng)點深度營銷、線上平臺直接營銷和遠程客服跟進營銷的協(xié)同模式進行交叉引流，提升精準營銷能力。服務(wù)協(xié)同方面，構(gòu)建“客戶經(jīng)理+智能客服+人工客服”的協(xié)同服務(wù)體系，建立客戶經(jīng)理與客戶之間溝通橋梁，實現(xiàn)信息共享，發(fā)揮網(wǎng)點和客服中心優(yōu)勢，確保無論客戶通過任何渠道接入，都能享受到一對一的服務(wù)。

(二) 運用大數(shù)據(jù)，完善服務(wù)體系

 運營大數(shù)據(jù)分析，通過大數(shù)據(jù)分析能夠?qū)W(wǎng)點布局、業(yè)務(wù)重點等進行重新規(guī)劃及調(diào)整。統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺能夠?qū)⒎稚⒃诟飨到y(tǒng)、各渠道的數(shù)據(jù)進行整合，建立提供統(tǒng)一數(shù)據(jù)支撐的“數(shù)據(jù)池”，實現(xiàn)用戶各類信息的多渠道共享，為線上線下交叉營銷提供支撐。在營銷支撐方面，擴展大數(shù)據(jù)分析挖掘服務(wù)，通過建模鎖定線上潛力客戶，并將其引導(dǎo)至線下渠道進行深度挖掘；與此同時將客戶線上點擊瀏覽等行為信息向線下營銷人員傳送，提示網(wǎng)點工作人員協(xié)助客戶完成業(yè)務(wù)辦理，提升渠道總銷售量。

(三) 優(yōu)化績效考核體系

隨著功能定位的轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行網(wǎng)點也由利潤中心逐漸轉(zhuǎn)型為成本中心。盡管網(wǎng)點的利潤貢獻率降低，但其對商業(yè)銀行產(chǎn)品推廣和線上引流將會起到更重要的作用。在此背景下，梳理線上、線下各類營銷和服務(wù)觸點是非常有必要的，理順不同渠道利潤分成機制，明確利益分配原則，避免設(shè)置易產(chǎn)生渠道爭利的考核指標，可適當(dāng)引入影子考核等方式，調(diào)動線上線下各渠道的積極性。

明確網(wǎng)點考核導(dǎo)向，注重網(wǎng)點分類考核，注重考核重點，注重考核結(jié)果應(yīng)用，進行崗位差別化考核，提升考核的精細化程度。結(jié)合實際制定績效考核辦法，在清晰界定核心職責(zé)的基礎(chǔ)上，對網(wǎng)點各類人員實行差異化考核。其中網(wǎng)點經(jīng)理重點考核網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)績及現(xiàn)場服務(wù)；柜員重點考核其業(yè)務(wù)量、核算質(zhì)量以及服務(wù)質(zhì)量；營銷人員按照相應(yīng)的營銷序列考核辦法來執(zhí)行。通過考核評價，推動網(wǎng)點服務(wù)、銷售、操作等崗位實現(xiàn)有效銜接和有機組合，提高網(wǎng)點人均效能，推動隊伍梯度成長。依據(jù)考核結(jié)果，給予排名領(lǐng)先者在各項資源配給方面的傾斜。

(四) 加強人才隊伍建設(shè)

深入推進網(wǎng)點智能化改造和輕型化建設(shè)，穩(wěn)步壓降網(wǎng)點及柜口總量，不斷優(yōu)化網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)，積極探索廳堂移動服務(wù)模式。當(dāng)前，銀行的競爭是金融科技的競爭，科技的競爭是人才的競爭。數(shù)字時代不斷需要新的人才，需要的高端復(fù)合型人才較多，包括懂得最新編程語言的軟件工程師以及熟練運用金融科技的復(fù)合型人才等，人才缺口大，需求遠遠超出供給。因此加強人才隊伍建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫。

1、多渠道人才培養(yǎng)相結(jié)合。對內(nèi)應(yīng)全面推進員工隊伍建設(shè)，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和知識儲備；對外要打破地域限制，以核心城市為基礎(chǔ)拓寬人才引進渠道，特別是互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)建模、產(chǎn)品研發(fā)等尖端人才的引進。

2、明確選人用人標準，特別是加強崗位任職資格條件審查。打造學(xué)習(xí)型團隊氛圍，鼓勵員工學(xué)習(xí)，通過加強內(nèi)部宣傳，編撰員工事跡，提升全行員工的自我實現(xiàn)意識，打造奮斗者優(yōu)先的用人環(huán)境。完善行員等級管理體系，強化隊伍建設(shè)，打造人才梯隊，提升青年人才的選拔力度，建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態(tài)化機制。

3、建立人才培養(yǎng)體系。重視員工培訓(xùn)，持續(xù)加大員工培訓(xùn)投入，創(chuàng)造更多學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，使員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)常態(tài)化；進一步加大內(nèi)訓(xùn)師的選拔培養(yǎng)，既要選拔業(yè)務(wù)骨干，也要從中高層管理人員中選拔人才，讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)出更優(yōu)秀的人。加強后備人才庫建設(shè)，實行名單制管理，制定系統(tǒng)培養(yǎng)方案，明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為后備人才提供學(xué)習(xí)鍛煉機會。

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