組織決定流程，還是流程決定組織？這個話題其實需要從企業(yè)的存在價值——戰(zhàn)略說起，背后是戰(zhàn)略、流程、組織三者之間關系的思考。

戰(zhàn)略是企業(yè)經營運作的根本和方向，企業(yè)的相關流程運作、組織設計都受其影響和調整。而組織則是戰(zhàn)略實施和流程運作的基本平臺，搭建其相應的組織機構后，才有落腳點進行相關戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的貫徹落實。流程則是戰(zhàn)略實施和組織運作具體載體和方式，它按照戰(zhàn)略運作的要求，在不同的組織平臺之間進行穿插運行，從而實現企業(yè)的價值增值過程。

組織作為戰(zhàn)略實現和流程實施的平臺，在外部環(huán)境的沖擊和影響下，從以前的職能化管理轉變的越發(fā)富有活力和柔性。從組織管理的角度看，它針對的是企業(yè)內部的每個成員，它明確了企業(yè)內部成員的崗位職責、角色和任務，構成了企業(yè)的內部垂直管理線路，通過責任體系將企業(yè)最高經營者與普通員工聯系在一起。

流程管理則針對的是企業(yè)的價值產出過程，是企業(yè)內部水平方向的管理線路，所包括的范圍從企業(yè)發(fā)現客戶需求，到研發(fā)和生產制造、再到銷售和服務，并通過滿足客戶需求，讓客戶滿意最終實現價值創(chuàng)造。它突出反映了一種動態(tài)關系，更注重于目標，直接面對客戶；更注重于整體運作,打破了部門壁壘；更注重于系統(tǒng)的價值實現和效率提升。

打一個形象的比喻，假如我們將企業(yè)看作為一個人體，那么戰(zhàn)略好比人體的大腦，它決定著我們做什么，組織則是人體內部的各個器官，它們在人體內部起著不同的作用，實現器官的特定功能。流程則是遍布全身的血管和神經，它們通過連接不同的器官，將各個器官之間所產生的輸出物質進行有效循環(huán)，維持人體系統(tǒng)的正常運行。

1. 企業(yè)戰(zhàn)略決定流程

戰(zhàn)略主要冋答企業(yè)是什么、企業(yè)能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么具體達到目標等等這些基本的命題。戰(zhàn)略決定做什么，流程研究怎么做。從這個意義上講，戰(zhàn)略與流程是目標和手段之間的關系。其一，戰(zhàn)略決定了流程的相應客戶。通過對企業(yè)內外部環(huán)境的研究分析，在明確自身資源的基礎上，了解企業(yè)未來到底能為哪些客戶提供產品/服務，提供哪些方面的產品/服務，未來服務達到什么樣的冃標和要求，這些無疑是十分重要的。也就是說，通過戰(zhàn)略的分析研究，明確企業(yè)自身發(fā)展目標，進而明確企業(yè)的流程運作目標——客戶需求，才能了解流程管理的重點和方向。其二，戰(zhàn)略決定了流程的價值增值方式。美國哈佛教授邁克爾•波特教授提出企業(yè)的基本戰(zhàn)略主要有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略，這三種基本戰(zhàn)略決定了企業(yè)對其有限資源的不同配置方式,亦決定了企業(yè)的相關價值增值模式。由上述三種基本戰(zhàn)略我們還可以根據企業(yè)的實際情況，再進行衍生，形成具有企業(yè)自身特點的競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略的具體實施，正是通過企業(yè)的流程運作得到貫徹。因此，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的價值增值方式，而流程則是企業(yè)價值創(chuàng)造的動態(tài)表現形式。其三，戰(zhàn)略決定了流程的期望輸出效果。企業(yè)在不同的時期，根據戰(zhàn)略的不同管控要求，會有不同的側重點。有些強調控制、有些強調快速反應、有些強調成本壓縮，不一而足。即使是同一個管理業(yè)務流程，在不同的戰(zhàn)略決定下，也會有不同的期望效果。在這種情況下，流程首先要提升的不是流程本身的運作質量，而是要確保對流程的相關業(yè)務側重點的滿足。通過上面的分析，我們可以清楚的看到，一旦企業(yè)的流程確定，企業(yè)的流程必將隨著戰(zhàn)略進行調整，流程高效與否，直接決定企業(yè)戰(zhàn)略能否實現。

2. 流程決定企業(yè)組織

組織結構是為企業(yè)流程順利實現服務的，流程實現則是為公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現來服務,從這個意義上講，流程決定著企業(yè)的組織架構，做同樣產品的企業(yè)，因為內部運作流程不同,企業(yè)組織結構就可能有很大差異。

在現實企業(yè)管理中，一個常見的誤區(qū)就是當企業(yè)戰(zhàn)略或年度經營計劃確定后，管理者先急著去畫公司的組織架構,而往往忽略了流程規(guī)劃和優(yōu)化，這樣做的結果是，從表面上看，每個部門、每個崗位的分工都是清楚的，分工明確、各司其職，但最終的結果往往事與愿違。在企業(yè)中，我們經常會談到分工與協作的問題，企業(yè)內部的分工可以分為橫向分工和縱向分工兩種，橫向分工是指將企業(yè)為了滿足戰(zhàn)略管理把需要做的全部事情按照專業(yè)化分工的原則進行歸類，最終形成若干各部門，所以，企業(yè)橫向分工產生了部門。但企業(yè)僅僅有橫向分工是不夠的，企業(yè)還需耍將部門的職能按照PDCA和管理的五大職能等工具進行分解，最終保證部門的每件事情都有相應的崗位承接，這也就是通常所講的縱向分工產生了崗位。在組織分工方面，遵循的基本原則是“橫向到邊，縱向到底”。在企業(yè)內部很多事情都是需要多個部門共同完成的，比如產品規(guī)劃工作，就需要產品規(guī)劃部、市場部、銷售部及相關技術部門參與。而要解決部門之間協作問題的最好辦法就是流程，我們通常把橫跨多個部門的流程就稱之為公司級流程（跨部門流程），而同一部門想要完成一件事情也會經常需要多個崗位的共同參與，比如員工招聘工作，就需要組織管理專員提供崗位編制及缺編情況，績效專員需要提供可能會因為績效原因提拔或辭退的員工，招聘專員編制招聘計劃,人力資源經理需要負責計劃的審批及人力資源部層面的面試等。這種崗位之間協作的流程，我們通常稱之為部門級流程（部門內部流程），在組織協作和流程管理方面，遵循的基本的原則是“流程導向、結果導向”。

作者：漢哲咨詢集團副總裁 葉濤

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