大型集團性企業(yè)往往具有眾多的所屬企業(yè)，而且存在多個所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性與經(jīng)營模式相似或相同的情況。針對該類所屬企業(yè)的組織管控，應(yīng)該設(shè)置怎樣的架構(gòu)進行經(jīng)濟、高效的管理？

我們經(jīng)過對理論研究與管理實踐的總結(jié)，梳理出四種不同的模式，供集團型企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計時借鑒，具體如下：

一、核心公司主導(dǎo)型

該類型組織架構(gòu)模式是指，在集團之下，圍繞某類相似或關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)成立二級核心主導(dǎo)企業(yè)，統(tǒng)籌具體業(yè)務(wù)執(zhí)行單位（三級企業(yè)）的生產(chǎn)與經(jīng)營。如果集團具有較多的多元化業(yè)務(wù)，基于某業(yè)務(wù)領(lǐng)域可成立單獨的二級核心主導(dǎo)企業(yè)，進而形成多個不同業(yè)務(wù)的主導(dǎo)企業(yè)。

該組織架構(gòu)模式下，整個集團從母公司到下屬成員企業(yè)在法理架構(gòu)上形成母公司、子集團、孫公司三個層級；子集團作為專業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺，對下屬孫公司進行業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現(xiàn)為母控子、子控孫。

該模式的優(yōu)點：

• 多層級法人降低了母公司出資風(fēng)險，承擔(dān)有限責(zé)任；
• 子集團具有較大靈活性和獨立性，便于實施板塊專業(yè)化管控；
• 便于進行股權(quán)運作，如在各層級引入戰(zhàn)投、分拆上市等。

該模式的缺點：

• 多級法人需要多重出資；
• 子集團、孫公司均為獨立法人，母公司管控需要基于法理運作，管理的難度與復(fù)雜度增加。
• 適用范圍：
• 適用于業(yè)務(wù)模塊范圍清晰、運作相對獨立的多元化集團企業(yè)。

典型案例：

上海某能源集團下屬燃?xì)鈽I(yè)務(wù)子集團，作為二級平臺公司，統(tǒng)籌天然氣供應(yīng)、液化石油氣經(jīng)營、燃?xì)怃N售、煤氣制氣等三級子公司；上市公司子集團統(tǒng)籌新能源投資、能源科技、燃機發(fā)電等三級子公司。

北京某集團下屬八家二級平臺集團公司，涉及熱力、清潔能源、電力、煤炭、置業(yè)等不同的產(chǎn)業(yè)板塊，通過產(chǎn)業(yè)板塊公司向下垂直管理實現(xiàn)對三級子公司控制。

二、專業(yè)事業(yè)部型

該類型組織架構(gòu)模式是指，以專業(yè)事業(yè)部作為虛擬組織，統(tǒng)籌某一類業(yè)務(wù)或相似業(yè)務(wù)的下屬公司的生產(chǎn)與經(jīng)營。該組織架構(gòu)模式下一般會存在多個不同的事業(yè)部，各事業(yè)部負(fù)責(zé)不同類型或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)。

該組織架構(gòu)中，總部和下屬成員企業(yè)以“母子公司”形式存在，均為獨立法人；在中間設(shè)置事業(yè)部，為非獨立法人。事業(yè)部作為專業(yè)化的業(yè)務(wù)模塊管理平臺，對下屬成員公司進行業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，最終在集團整體管控運作上表現(xiàn)為母控事、事控子。

該模式的優(yōu)點：

• 治理層級相對簡單；
• 事業(yè)部的設(shè)置靈活方便且模式多變，其管控功能發(fā)揮取決于總部分權(quán)，在總部控制下實施業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，利于打造強勢總部。

該模式的缺點：

• 總部對事業(yè)部授權(quán)需要重點設(shè)置，事業(yè)部和總部其它部門間易出現(xiàn)職責(zé)不清；
• 下屬子公司在不少事項上會面臨雙重甚至多重匯報。

適用范圍：

• 適用于業(yè)務(wù)模塊劃分清晰、但協(xié)同性較強的相關(guān)多元化集團。

典型案例：

該模式在充分競爭環(huán)境下的企業(yè)較為常見，如某家電企業(yè)日用電器事業(yè)部統(tǒng)籌微波爐、洗碗機、廚房電氣、熱水器等子公司；某國有集團企業(yè)的工程建設(shè)事業(yè)部統(tǒng)籌北京、四川、河南等地不同的工程公司。

事業(yè)部作為集團化管控中常見的一種組織載體，按照事業(yè)部權(quán)力的集分權(quán)程度，又存在多種不同的模式，具體如下：

虛擬事業(yè)部：事業(yè)部僅由一個分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，“有將無兵”；事業(yè)部本身對下屬成員企業(yè)更多發(fā)揮業(yè)務(wù)專業(yè)化協(xié)調(diào)指導(dǎo)職能，同時在一些重大事項上進行把控；整體來看，事業(yè)部未形成一個組織實體，集團對下屬成員企業(yè)仍為兩級管控。

空心事業(yè)部：事業(yè)部由一個分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，配備少量人員；事業(yè)部主要扮演“產(chǎn)業(yè)辦公室”的角色，在集團總部和下屬成員企業(yè)之間上傳下達，進行內(nèi)部協(xié)調(diào)和輔助支持，除分管領(lǐng)導(dǎo)在若干重大事項上進行把控外，事業(yè)部沒有實際管控權(quán)力；整體上雖表現(xiàn)為三級管控架構(gòu)，但事業(yè)部是一個很弱的組織平臺。

非完全事業(yè)部：事業(yè)部有專門的負(fù)責(zé)人和必要的人員配備，可能還存在集團分管領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部在板塊專業(yè)化管控中主要發(fā)揮業(yè)務(wù)管控職能，根據(jù)總部對其授權(quán)與要求的不同，內(nèi)部可以有不同部門和職能設(shè)置，如集中采購、集中研發(fā)、集中銷售、集中生產(chǎn)等，但戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等共性職能還依賴集團職能部門行使；事業(yè)部已經(jīng)是集團管控的一個組織實體，但主要對下屬成員企業(yè)進行業(yè)務(wù)管控，處于成本中心向利潤中心過渡階段。

完全事業(yè)部：事業(yè)部有專門的負(fù)責(zé)人和必要的人員配備，可能還存在集團分管領(lǐng)導(dǎo)；事業(yè)部在板塊專業(yè)化管控中，除不具備獨立法人地位外，已基本相當(dāng)于子集團，在業(yè)務(wù)管控和職能管控上均有明確的職能權(quán)限和管理邊界，其管控邊界可涵蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、運營（研發(fā)/采購/生產(chǎn)等）、審計等全過程；事業(yè)部是集團管控的核心組織載體，對下屬成員企業(yè)各類事項均可管控，事業(yè)部本身可視為獨立利潤中心。

三、區(qū)域劃片型

該組織架構(gòu)模式下，基于區(qū)域管理的便利性，將某一區(qū)域內(nèi)單一或多元化公司納入?yún)^(qū)域公司統(tǒng)籌管理。該模式組織架構(gòu)主要基于區(qū)域半徑的管理更加經(jīng)濟與高效，易于統(tǒng)籌等角度考慮，區(qū)域內(nèi)子公司業(yè)務(wù)可以相同也可以不同。

該組織架構(gòu)的總部和下屬成員企業(yè)以“母子公司”形式存在，均為獨立法人；在中間設(shè)置區(qū)域分公司，為非獨立法人，與總部形成“總分”架構(gòu)；區(qū)域分公司作為區(qū)域內(nèi)成員公司一體化集中管理平臺，最終在集團整體管控運作上表現(xiàn)為總控分、分控子。

該模式的優(yōu)點：

• 治理層級相對簡單；
• 區(qū)域分公司管控功能發(fā)揮取決于總部授權(quán)，利于打造強勢總部；
• 區(qū)域分公司的設(shè)置在于搭建一體化的區(qū)域業(yè)務(wù)管理平臺，利于促進區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同。

該模式的缺點：

• 未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化管控，各區(qū)域公司對區(qū)域內(nèi)多元化業(yè)務(wù)實施一體化管控需要具備較強能力，仍有較大的管控復(fù)雜度。

適用范圍：

• 適用于業(yè)務(wù)模塊相對較少、各區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)類似的多區(qū)域化發(fā)展的集團。

典型案例：

當(dāng)集團的業(yè)務(wù)布局較為廣泛，并且呈現(xiàn)出一定的區(qū)域特征時，往往會成立區(qū)域公司，用于統(tǒng)籌該區(qū)域內(nèi)各項業(yè)務(wù)工作的協(xié)同開展與推進。如，北京某工程集團公司成立山東分公司、西安分公司等；某電力公司成立城東供電分公司、城南供電分公司、城西供電分公司等，均屬于為方便統(tǒng)籌區(qū)域管理而采取的措施。

四、混合型

該組織架構(gòu)模式兼有子集團、子公司、事業(yè)部等多種不同的二級企業(yè)組織形式，具有較強的兼容性與靈活性，適合對下屬業(yè)務(wù)進行差異化管理。

混合型管理架構(gòu)下，集團針對不同的業(yè)務(wù)模塊或業(yè)務(wù)區(qū)域形成了母子、總分等多種法人治理架構(gòu)；同時由于不同的業(yè)務(wù)成熟度及專業(yè)化、一體化管控的需要，對不同的業(yè)務(wù)模塊分別采取了母子孫、母事子、總分子等多種架構(gòu)，集團管控架構(gòu)總體上表現(xiàn)為混合式。

該模式的優(yōu)點：

• 針對不同業(yè)務(wù)模塊設(shè)置不同組織架構(gòu)，有利于更精準(zhǔn)地實施差異化管控；
• 區(qū)域公司和子集團/事業(yè)部混合式所形成的矩陣式架構(gòu)有利于促進業(yè)務(wù)模塊間、區(qū)域間協(xié)同。

該模式的缺點：

• 多種模式的架構(gòu)設(shè)置需要進行差異化的、精準(zhǔn)的權(quán)限劃分，管控運作易出現(xiàn)混亂；
• 下屬成員公司同樣會面臨多重匯報，影響管控效率。

適用范圍：

• 適用于跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜的綜合型集團。

典型案例：

混合管控型組織架構(gòu)是當(dāng)前較為常見的一種組織管控架構(gòu)。該架構(gòu)往往是基于現(xiàn)實問題、集團管控實際需要等多方面因素綜合設(shè)計而成，具有較強的對組織管理的適應(yīng)性。如，廣東某能源集團二級企業(yè)既有集團型公司、又有區(qū)域公司、專業(yè)公司，還有特殊功能企業(yè)。

以上四種典型組織架構(gòu)差異化的核心在于中間層的二級組織的設(shè)置問題，二級組織主要是以核心主導(dǎo)集團、事業(yè)部、分公司與子公司四種組織方式存在，各方式的特征如下：

以上是集團型企業(yè)在組織架構(gòu)體系設(shè)計時常用的架構(gòu)體系，不同的架構(gòu)體系對于集團總部的定位與管控模式選擇均有不同的影響。同時，也影響著組織內(nèi)部的治理模式設(shè)計與權(quán)責(zé)分工。集團管控是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的體系設(shè)計，與行業(yè)規(guī)律以及公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向、治理模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)分工、人才素質(zhì)能力等息息相關(guān)。本文從組織架構(gòu)角度對集團型企業(yè)的組織模式設(shè)計進行梳理，希望對企業(yè)有所借鑒。

作者：漢哲咨詢副總裁 王明超

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