早期的時候，企業(yè)文化類咨詢公司進入企業(yè)第一課，一定是先講一堂企業(yè)文化課，讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)員工先對企業(yè)文化有所了解，然后才好開展工作。隨著時間過去，現(xiàn)在不知道企業(yè)文化的人不多了，甚至很多公司的企業(yè)文化工作者都非常專業(yè)，在實踐方面也有很豐富的經(jīng)驗。但是企業(yè)文化在企業(yè)的生存空間仍然堪憂，認(rèn)為企業(yè)文化不過是標(biāo)語口號、可有可無的人仍然大范圍存在。導(dǎo)致企業(yè)文化在多數(shù)企業(yè)是“說起來重要，做起來一點都不重要”，企業(yè)文化工作者也因此大都被邊緣化，畢竟企業(yè)文化不能當(dāng)飯吃，也賺不來錢。
處在“內(nèi)憂外患”下的企業(yè)文化，其生存的土壤在多數(shù)企業(yè)都很貧瘠。究其原因，還是因為企業(yè)文化落地太難了，不能落地的企業(yè)文化，自然就是掛在墻上的標(biāo)語口號，自然就是“說起來重要做起來不重要”的飯后茶點，可有可無了。
如果企業(yè)文化真就此被論斷“無用”，那也就罷了，果斷拋棄不糾結(jié)就是了?？墒菬o論中外，豐田、三星、微軟還是蘋果，海爾、萬科、華為還是阿里、騰訊、百度，事實上都非常重視企業(yè)文化建設(shè)。中國人信奉“沒有吃過豬肉，還沒見過豬走路嗎”，既然這么多中外知名企業(yè)都那么重視企業(yè)文化，那它一定是非常重要的。如此一來，眾多企業(yè)又嘗試著去重視企業(yè)文化，可是一嘗試，很快又失望了：費了老鼻子勁，最后并沒有產(chǎn)生啥可見效果啊。不少企業(yè)最后都emo了：企業(yè)文化有用嗎，企業(yè)文化沒用嗎，有用嗎，沒用嗎……
企業(yè)文化當(dāng)然是有用的。二戰(zhàn)后日本企業(yè)快速崛起，七八十年代一度全面超越美國企業(yè)。美國人坐不住了，組織專家學(xué)者對此進行了深入的研究，最后得出的結(jié)論是：日本企業(yè)勝在企業(yè)文化。尤其是美國科特博士帶領(lǐng)團隊，對一千多家企業(yè)進行了長達十年的跟蹤研究，發(fā)現(xiàn)重視企業(yè)文化的公司和不重視企業(yè)文化的公司，十年后規(guī)模、利潤等被拉開了十倍乃至數(shù)十倍的差距。自此，企業(yè)文化才開始在管理學(xué)界被重視起來，企業(yè)文化管理也因此被譽為“管理的最高境界”。
那么，最后的問題就很清晰了，企業(yè)文化不是沒用，而是不少企業(yè)對企業(yè)文化的認(rèn)知存在眾多的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)文化沒能真正落地發(fā)揮作用而已。筆者結(jié)合20年的企業(yè)文化咨詢經(jīng)驗，總結(jié)了以下十大“企業(yè)文化落地難”：
第一難，難的是領(lǐng)導(dǎo)不重視
我們常說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是一把手文化。這話從某種意義上來說是正確的，在企業(yè)內(nèi)部，不同的層級在企業(yè)文化建設(shè)中扮演了不同的角色。其中企業(yè)家是企業(yè)文化理念的倡導(dǎo)者，企業(yè)文化實施的發(fā)起者、推動者和第一執(zhí)行者，高層領(lǐng)導(dǎo)班子對文化理念的高度認(rèn)同、強力推動和身體力行是企業(yè)文化發(fā)揮其價值的關(guān)鍵動力；中層是企業(yè)文化的主要推動者，是本部門企業(yè)文化管理的第一責(zé)任人，中層需要在以身作則的基礎(chǔ)上承擔(dān)起文化的日常宣導(dǎo)、培訓(xùn)、監(jiān)督和管理的責(zé)任；普通員工是企業(yè)文化的具體實踐者，其責(zé)任是主動學(xué)習(xí)和領(lǐng)會公司企業(yè)文化的內(nèi)涵，并在實際工作中通過自己的行為體現(xiàn)出來，形成習(xí)慣性的行為方式。
領(lǐng)導(dǎo)身體力行是企業(yè)文化落地的必要前提，但凡企業(yè)文化建得好的企業(yè)，一定有一位真正重視企業(yè)文化的掌舵人。海爾張瑞敏說自己是企業(yè)文化的“布道者”；寶萬之爭，面對家門口的“野蠻人”，王石拍攝央視紀(jì)錄片時明晰表明自己捍衛(wèi)的是萬科文化；馬云在公司內(nèi)部的所有講話、培訓(xùn)中，阿里的使命、愿景、核心價值觀幾乎從不缺席……縱觀所有企業(yè)文化落地發(fā)揮作用的企業(yè)，都有一位真正重視并以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。
第二難，難的是體系搭建不科學(xué)
企業(yè)發(fā)展要解決兩個命題，一是發(fā)展科學(xué)命題，通過制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來解決，一是發(fā)展哲學(xué)命題，通過科學(xué)系統(tǒng)地構(gòu)建企業(yè)文化體系來解決。具體點說，企業(yè)文化解決的就是企業(yè)做什么、做成什么樣、如何做的問題，這也就是我們常說的企業(yè)文化 “理念鐵三角”——使命、愿景、核心價值觀。在這個基礎(chǔ)上，再圍繞核心價值觀衍生出經(jīng)營管理理念和專項理念，構(gòu)建成一個完整的理念體系。同時，理念指引行為，在理念的指引下構(gòu)建員工行為規(guī)范——當(dāng)核心價值導(dǎo)向下的全員習(xí)慣性的行為方式一旦形成，文化也就落地了。
我們經(jīng)常會遇到一些企業(yè)，一問都說我們的企業(yè)文化做得很好。結(jié)果一了解，其使命、愿景、核心價值觀都不健全或不準(zhǔn)確，更遑論其它。落的都不知道是啥，在這種情況下談文化落地，無疑于無米之炊，即便巧婦也為難。
第三難，難的是短期主義
說到企業(yè)文化，如影隨形的一個詞一定是“基業(yè)長青”。與企業(yè)文化“無用論”對應(yīng)的，是企業(yè)文化是“萬能”的，希望企業(yè)文化“一夜把海水煮沸”，而不是久久為功。
不少企業(yè)有短期內(nèi)的熱情，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成短期工作，比如花幾個月搭建個體系，出本企業(yè)文化手冊，召開一場宣貫會，最多再搞幾場培訓(xùn)——然后扔一邊，大功告成。這就好比花費巨大的人力物力，蓋了一棟摩天大樓，但是蓋好就不管了，也不去出租出售，不去經(jīng)營管理，等于白瞎了。蓋大樓是短期的，但是大樓的運營確是長期的，持續(xù)地運維，才能產(chǎn)生價值和效益。
企業(yè)文化建設(shè)同理。從文化認(rèn)知到認(rèn)同到踐行，本身就有一個過程，而且是循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的一個過程。
第四難，難在制度與企業(yè)文化不匹配
企業(yè)文化成為掛在墻上的標(biāo)語口號，很重要的一個原因在于制度與企業(yè)文化“兩張皮”。試想，企業(yè)文化寫著“誠信”的企業(yè)，卻偷工減料以次充好，讓銷售人員隱瞞產(chǎn)品缺陷、夸大產(chǎn)品功效；企業(yè)文化寫著“創(chuàng)新”，但創(chuàng)新成功后員工也未獲得相應(yīng)的獎勵與回報，一旦失敗了則面臨著不可承受的后果；企業(yè)文化寫著“人本”，但是員工在企業(yè)發(fā)展的過程中，絲毫體驗不到公司給予的關(guān)懷、尊重、成長與獲得……這樣的企業(yè)文化如果不成為墻上的標(biāo)語口號，那反而是怪事了。
所以企業(yè)文化核心價值導(dǎo)向確定后，第一步就是要用企業(yè)文化去檢視企業(yè)所有的規(guī)章制度，將那些不符合價值導(dǎo)向的制度加以修訂、完善乃至廢除。一旦企業(yè)倡導(dǎo)的價值理念，在規(guī)章制度中體現(xiàn)了出來，那么“企業(yè)文化與制度兩張皮”的現(xiàn)象自然不復(fù)存在。一旦企業(yè)說一套，做一套，“企業(yè)文化與制度兩張皮”也就成為必然，企業(yè)文化落地也就無從談起了。
第五難，難的是缺乏組織保障
目前企業(yè)成立專門的企業(yè)文化部門的鳳毛麟角，大部分是在黨群、人力、辦公室、品牌等部門設(shè)立企業(yè)文化崗，有的好點的有一兩人兩三人的專崗，差點的就是那么一個企業(yè)文化專員還是兼職的。就這么薄弱的人手，加上職位低，人微言輕，想系統(tǒng)地推進企業(yè)文化建設(shè)工作幾乎完全不可能。唯一能做的，就是挖空心思，搞點新穎的活動，做點視頻號、公眾號文章，在具體的點上折騰出點浪花，已經(jīng)算很好了。
企業(yè)文化落地工作需要系統(tǒng)規(guī)劃、分步進行、持續(xù)推進，需要有基本的制度及組織保障。首先要制定專門的企業(yè)文化管理制度，對企業(yè)文化管理的內(nèi)容與實施做出規(guī)定，作為開展企業(yè)文化工作的依據(jù)和指引。其次是要建立企業(yè)文化組織機構(gòu)，設(shè)決策委員會和執(zhí)行部門。企業(yè)文化決策委員會通常由公司高層團隊組成，其職責(zé)是對企業(yè)文化建設(shè)的工作方向和重大事項等作出決策，如審定企業(yè)文化建設(shè)的近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃，審定企業(yè)文化年度建設(shè)方案等；執(zhí)行部門理論上需要有企業(yè)文化部，但事實上由黨群、人力、品牌、辦公會等部門兼任的情況比較普遍，其職責(zé)是制定企業(yè)文化年度建設(shè)的具體方案以及推進企業(yè)文化建設(shè)各個階段的相關(guān)工作。
第六難，難的是缺乏經(jīng)費保障
去年底深圳有一客戶，企業(yè)文化體系搭建工作已經(jīng)完成，接下來就是宣貫推廣落地工作了。規(guī)劃、計劃也做好了，年度預(yù)算也做出來了——考慮到后疫情時期的經(jīng)濟大環(huán)境，預(yù)算已經(jīng)比上一年減少了一半，到40萬。但是最后這40萬的預(yù)算，還被硬生生砍去了一半，變成20萬。這20萬支付完上年度延續(xù)下來的待支付費用12萬，就只剩下8萬——包括落地推廣活動中的文化上墻、企業(yè)文化手冊設(shè)計和印刷、年度企業(yè)文化系列活動等，都指望著這可憐的8萬元。
最后的結(jié)果顯而易見，在企業(yè)文化手冊設(shè)計階段，由于沒錢，只能網(wǎng)上找僅收幾千元設(shè)計費的設(shè)計師，最后費時費力設(shè)計了三遍領(lǐng)導(dǎo)也沒滿意——雖然費用降低了，領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)并不會跟著降低。在這種情況下，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)工作的黨群部門和專員（兼職）基本上也就放棄了，做自己部門的“正事”去了。
企業(yè)文化落地必須要有足夠的經(jīng)費保障，年度常規(guī)企業(yè)文化落地經(jīng)費保障，大致可參考年度營業(yè)額除以員工數(shù)為參考，比如上述客戶年營收15億，員工1500人，那么年度企業(yè)文化落地經(jīng)費預(yù)算在100萬左右是一個基礎(chǔ)。如果有其它大項的支出，比如有的企業(yè)要建個智慧化沉浸式體驗展廳，要建個企業(yè)文化博物館等，費用則需要單獨預(yù)算。
第七難，難的是缺少激勵獎懲
企業(yè)文化落地工作，重在人人都參與。如果缺乏必要的激勵獎懲措施，就很容易變成企業(yè)文化工作者唱獨角戲。激勵獎懲方式有很多，像阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大廠執(zhí)行的價值觀考核等。
我們知道，企業(yè)文化落地階段通過宣傳培訓(xùn)、言傳身教、獎懲約束等方式，讓員工從了解文化（知）到相信文化（信），再到自覺按照文化要求做事（行），將企業(yè)文化理念最終轉(zhuǎn)化為員工行為。但企業(yè)文化只能影響員工行為，而不能決定員工行為，并非所有員工的實際行為均符合企業(yè)文化要求。因此，需要對員工行為進行考核評判，從機制上正向驅(qū)動員工向倡導(dǎo)行為靠近。而價值觀考核，實際上是對價值觀轉(zhuǎn)為為全員行為的考核，是促進企業(yè)文化真正落地生根的重要舉措。
其它的企業(yè)文化激勵獎懲方式，還有很多。比如企業(yè)文化積分獎勵方法等，也就是員工參與各項企業(yè)文化落地培訓(xùn)、活動等，可以獲得相應(yīng)積分，這些積分到年底既可以作為評優(yōu)評先的依據(jù)之一，也可以兌換物品、現(xiàn)金和帶薪假期等。
第八難，難的是缺乏英雄人物
通過樹立企業(yè)文化英雄模范人物，可以起到良好的標(biāo)桿示范作用，其帶來的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過眾多的日?；顒优c培訓(xùn)。如我們耳熟能詳?shù)?ldquo;鐵人精神”：有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上；寧肯少活二十年，拼命也要拿下大油田。激勵了一代又一代中國石油工人“我為祖國獻石油，獻了青春獻子孫”。其所帶來的精神感召力，如何評價都不為過。
在英雄模范人物的塑造中，可以通過提供樣板角色、設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)、體現(xiàn)企業(yè)特色、使成功成為人人渴望并可及、激勵員工、作為企業(yè)對外象征等方式，強化企業(yè)核心價值導(dǎo)向。當(dāng)然，對于普通企業(yè)來說，不一定有如此合適的英雄典范人物可樹立。但是可以樹立初具英雄模范標(biāo)準(zhǔn)的杰出員工：
a.充分認(rèn)同公司價值導(dǎo)向，在大方向上是成功的、是正確的。
b.具有謀求企業(yè)不斷取得成功的個人責(zé)任感。
c.堅忍不拔，能夠把宏偉目標(biāo)變成現(xiàn)實的人。
第九難，難的是缺乏典型故事
2019年9月18日，在黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展座談會上的講話中殷殷囑托：“要深入挖掘黃河文化蘊含的時代價值，講好黃河故事，延續(xù)歷史文脈，堅定文化自信，為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢凝聚精神力量”。對于企業(yè)來說，講好企業(yè)故事，傳遞價值導(dǎo)向，凝聚全員力量，也是企業(yè)文化落地非常重要的一環(huán)。
企業(yè)文化故事通常有兩大類，一類是宏大層面?zhèn)鬟f價值導(dǎo)向的，比如海爾的“砸冰箱”故事，對內(nèi)對外傳遞的是海爾以質(zhì)量為生命的價值觀，并不是教導(dǎo)員工有事沒事去砸冰箱玩；一類是對員工行為有指導(dǎo)性的具體事例，比如我們曾經(jīng)給深圳移動做了《企業(yè)文化36計》，就是充分挖掘了深圳移動各營業(yè)廳處理雜難客戶問題的故事，將這些故事分門別類用統(tǒng)一的篇幅和敘述方式展示出來，并在故事結(jié)尾點評中闡釋該故事體現(xiàn)了公司何種價值觀。如此一來，本來對如何踐行企業(yè)文化比較迷茫的眾多員工，讀到這些故事后，就豁然開朗了。
企業(yè)在發(fā)展，故事也在不斷更新。需要挖掘企業(yè)發(fā)展歷程中的故事，也需要不斷更新當(dāng)前發(fā)生的故事。在這個基礎(chǔ)上，重點在客戶第一、創(chuàng)新、團隊協(xié)作、責(zé)任擔(dān)當(dāng)。執(zhí)行力、降本增效、廉潔從業(yè)等重要方面形成一兩個“經(jīng)典故事”，就非常好了。
第十難，難的是缺乏儀式典禮
去年我們成都有個客戶，有一項儀式可以說做到了極致：升旗。聽到升旗兩個字，我估計很多人心中毫無波瀾：這也太常見了，不值一提。但是，如果你知道這家企業(yè)自1991年至今，每周一早上都雷打不動地三萬多名用工在相同的時刻、不同的地方一起舉行升旗儀式，其升旗儀式莊重得幾乎可以媲美天安門升國旗，升旗的期間，所有散布在全國各地的廠區(qū)，一切往來車輛、人員按下暫停鍵……你就會知道，這一看似平常的儀式，會在員工心中留下多深的印跡了。隨著升旗儀式中司歌的奏響，充分承載著公司價值導(dǎo)向的歌詞，也潤物細(xì)無聲地滋潤著每一個員工的心田。日復(fù)一日，從不間斷。
我們常說企業(yè)文化類似于宗教信仰，你見過沒有任何儀式的宗教嗎？因此，企業(yè)文化落地過程中，無論是司慶日還是年度企業(yè)文化主題日還是年底的表彰大會等，一定要有一兩項莊重的、持之以恒的企業(yè)文化儀式典禮。正所謂，沒有賦予內(nèi)涵的活動，文化不會得到體現(xiàn)；缺乏儀式或典禮，重要的價值導(dǎo)向就不起作用，儀式、典禮之于文化，猶如電影之于腳本。
作者：漢哲咨詢集團 劉海鴻
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