在企業(yè)追求市場化激勵(lì)機(jī)制的路上，薪酬體系搭建是關(guān)鍵內(nèi)容，完成薪酬體系設(shè)計(jì)后，如何實(shí)現(xiàn)新體系的落地？如何實(shí)現(xiàn)新舊體系的完美切換？成為各企業(yè)最為“頭疼”的難點(diǎn)。筆者根據(jù)企業(yè)薪酬改革實(shí)踐，圍繞新舊體系如何銜接的問題，總結(jié)了三種實(shí)操性較強(qiáng)、落地性較好的薪酬套改方法。
一、“就近就高”法套改
“就近就高”指基于員工的現(xiàn)狀薪酬，在新的寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)表中按照崗級(jí)、職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪級(jí)中最接近并高于原始薪酬的薪檔套入。通過套檔測(cè)算、修訂、再套檔，并進(jìn)行薪酬紅綠點(diǎn)及總額分析，最終根據(jù)新體系，確定薪酬發(fā)放原則與總額。
就筆者接觸的咨詢項(xiàng)目中，“就近就高”原則是企業(yè)在薪酬改革中常用的套改方法，尤其是公務(wù)員套改，也是不少國企較為“鐘情”的方法。
首先，“就近就高”方法簡單，操作容易。其次，“就近就高”方法能夠很好地控制薪酬總額增幅，尤其是對(duì)于國企，薪改往往限于工資總額的管控，在套改過程中必須要考慮整體的薪酬增幅，而“就近就高”能夠很好地控制薪酬整體增幅。另外，對(duì)于追求逐步改革，平穩(wěn)過渡的企業(yè)，“就近就高”方法能夠有效減緩改革帶來的陣痛，落地推行的阻力小，很容易完成薪酬體系的切換。
“就近就高”方法的缺點(diǎn)也顯而易見，雖然實(shí)現(xiàn)了新舊體系切換，但仍保留了原有薪酬分配邏輯，無法解決原薪酬體系中存在的歷史問題，并將這些歷史遺留問題帶到了新體系。
如果考慮到總額限制、平穩(wěn)過渡以及組織實(shí)際情況等因素，選擇了就近就高方法，如何改善這種方法帶來的“缺陷”？筆者認(rèn)為，通過把握好薪酬引導(dǎo)作用的重要驅(qū)動(dòng)要素——崗位價(jià)值和個(gè)人能力，可有效優(yōu)化薪酬分配體系，保證內(nèi)部公平。崗位價(jià)值通過做實(shí)崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)現(xiàn)，個(gè)人能力以科學(xué)搭建職級(jí)體系體現(xiàn)，尤其是對(duì)于當(dāng)前體系中未能體現(xiàn)崗位價(jià)值、也沒有規(guī)劃職級(jí)體系的企業(yè)來說，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，首次套改按照以崗定薪、以能定級(jí)的設(shè)計(jì)理念綜合確定最終薪級(jí)，再就近就高套入薪檔，可有效改善原有體系帶入的分配不合理的歷史問題。
二、“規(guī)則套改”法
“規(guī)則套改”法，指基于關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，建立套檔規(guī)則，如選取司齡、學(xué)歷、職稱、績效、勝任能力、綜合評(píng)議等因素，并賦予權(quán)重和分值。根據(jù)套檔規(guī)則，確定套改后薪酬標(biāo)準(zhǔn)值。
選用“規(guī)則套改”方法，一般不會(huì)只選用某個(gè)單一因素套改，而是綜合考慮員工的個(gè)人歷史因素，并根據(jù)企業(yè)薪酬策略設(shè)計(jì)不同權(quán)重，綜合評(píng)估后進(jìn)行套改測(cè)算。
“規(guī)則套改”方法相對(duì)客觀，公平公正，員工意見小，推行較容易，并能根據(jù)權(quán)重的不同設(shè)計(jì)解決原有薪酬體系中的不合理問題。規(guī)則套改看似嚴(yán)格，但企業(yè)可根據(jù)因素選擇和權(quán)重分配，明確此次改革薪酬分配所傾向的崗位或人員方向。此外，綜合考慮多種客觀和主觀因素，市場化付薪理念初步體現(xiàn)。
“規(guī)則套改”方法工作量較大，套改前需要收集各因素的歷史數(shù)據(jù)，套改中需制作模型，總體操作程序比就近就高復(fù)雜很多。由于根據(jù)規(guī)則套改，難以靈活控制總額變動(dòng)情況，如果總額增幅或降幅較大，可能需要反復(fù)調(diào)整套改規(guī)則。
如果選用“規(guī)則套改”，筆者建議可重點(diǎn)關(guān)注以下兩個(gè)方面以提升套改效率。一是在選擇因素時(shí)可先對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系充分分析，重點(diǎn)分析付薪理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，對(duì)于在薪改中既要追求公平公正又要實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的企業(yè)，通過內(nèi)部薪酬現(xiàn)狀分析，可有效梳理該企業(yè)原體系的付薪驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)計(jì)套改模型時(shí)可納入其中的合理因素，同時(shí)加入一些原有體系未能體現(xiàn)的客觀因素。二是設(shè)計(jì)套改模型（選擇因素、設(shè)計(jì)權(quán)重）時(shí)，與人力資源負(fù)責(zé)人、企業(yè)高層保持充分溝通，明確企業(yè)付薪導(dǎo)向和薪酬策略，而非抱著不斷嘗試的心態(tài)盲目套改，這樣大概率會(huì)返工。
三、“統(tǒng)一競聘套改”法
“統(tǒng)一競聘套改”指全體員工統(tǒng)一進(jìn)行職位申請(qǐng)與競聘，根據(jù)競聘結(jié)果進(jìn)入相應(yīng)崗位，并對(duì)崗位人員統(tǒng)一套入某一薪檔，以后可根據(jù)相關(guān)規(guī)定晉升。
這種方法一般伴隨著企業(yè)的組織變革，如調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位，人員重新競聘上崗，需要重新定薪，這種方法的難度不在于定薪，而在于人員選聘。在實(shí)操中，“統(tǒng)一競聘套改”法可結(jié)合中位值對(duì)標(biāo)法使用，中位值對(duì)標(biāo)法指通過對(duì)標(biāo)行業(yè)或市場薪酬水平，確定相同或相似崗位的薪酬中位值，然后根據(jù)員工所在薪級(jí)對(duì)應(yīng)的中位值套入。中位值對(duì)標(biāo)法看似實(shí)用性不強(qiáng)，但很適合中層管理崗套改。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，當(dāng)企業(yè)難以對(duì)不同管理?xiàng)l線的中層管理崗進(jìn)行薪酬差異化管理時(shí)，通過競聘完成中層選聘后，將所有中層管理者薪酬水平錨定在同一起跑線上，再結(jié)合對(duì)標(biāo)行業(yè)或市場薪酬水平中位值對(duì)標(biāo)，最終確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)值。這種方法雖然在首次定薪時(shí)忽略了員工能力差異，也可能出現(xiàn)降薪/漲薪不穩(wěn)定的情況，但如果結(jié)合配套的考核體系，這樣可在短期內(nèi)通過考核區(qū)分落位管理者的能力高低，以便后續(xù)薪酬調(diào)整。
總結(jié)
在薪酬套改實(shí)操中，基于企業(yè)特點(diǎn)和要求，例如企業(yè)功能、發(fā)展階段、薪酬現(xiàn)狀、員工結(jié)構(gòu)、付薪導(dǎo)向等因素，選用最合適的薪酬套改方法。例如以平穩(wěn)過渡為改革基調(diào)的企業(yè)，就近就高套改最為實(shí)用。此外，企業(yè)亦可基于傳統(tǒng)套改方法，根據(jù)自身特點(diǎn)和要求，進(jìn)行適應(yīng)性、實(shí)用性創(chuàng)新?？偠灾瑳]有一種方法是放之四海而皆準(zhǔn)的，最適合企業(yè)的就是當(dāng)下最正確的方法。
附三種薪酬套改方法優(yōu)缺點(diǎn)比較。
作者：漢哲咨詢集團(tuán) 李丹
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