人才盤(pán)點(diǎn)這一概念最早源于美國(guó)通用電氣（GE）公司的戰(zhàn)略流程，是通用電氣每年開(kāi)展戰(zhàn)略研討和制定落地措施中一個(gè)重要環(huán)節(jié)：第一部分長(zhǎng)期戰(zhàn)略、第二部分目標(biāo)規(guī)劃、第三部分人才發(fā)展、第四部分合規(guī)評(píng)價(jià)。之后，在世界各地的企業(yè)中得到應(yīng)用和發(fā)展。近10多年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)與全球接軌越來(lái)越密切，許多西方先進(jìn)的人力資源管理理念也被引入國(guó)內(nèi)，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注人才盤(pán)點(diǎn)技術(shù)并投入實(shí)踐，尤其是各行業(yè)頭部企業(yè)，逐漸將人才盤(pán)點(diǎn)內(nèi)化為組織管理和人才管理關(guān)鍵流程之一，例如阿里巴巴每年有三件大事：9-10月定戰(zhàn)略、11-12月做預(yù)算、2-5月人才盤(pán)點(diǎn)。

那么什么是人才盤(pán)點(diǎn)、為什么要做人才盤(pán)點(diǎn)、人才盤(pán)點(diǎn)怎么應(yīng)用、以及如何開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)、人才盤(pán)點(diǎn)誤區(qū)有哪些等，作者將基于過(guò)往實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分幾次進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。

一、 什么是人才盤(pán)點(diǎn)

人才盤(pán)點(diǎn)（Talent Review），是通過(guò)對(duì)組織中人員的梳理，使人與組織與崗位相匹配，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位變化、評(píng)估現(xiàn)有員工的能力、挖掘員工的潛能、規(guī)劃人事安排。

通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)可以幫助企業(yè)建立一個(gè)人才賬本，把以前只掌握在直接上級(jí)手里的人員信息和人事決策，通過(guò)員工能力與信息的透明化、數(shù)據(jù)化和結(jié)構(gòu)化，放到組織更大層面上去進(jìn)行系統(tǒng)性管理和長(zhǎng)期規(guī)劃發(fā)展。

二、 為什么要做人才盤(pán)點(diǎn)

人才盤(pán)點(diǎn)能幫助企業(yè)明晰當(dāng)前的人才狀況，理性地評(píng)估現(xiàn)有人才的能力總和，據(jù)此判斷是否存在無(wú)法支撐經(jīng)營(yíng)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的人才缺口，以便及早采取相應(yīng)的措施。其次，人才能力的清晰有助于企業(yè)為未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)提前儲(chǔ)備合適的資源，減少因?yàn)槿瞬艈?wèn)題導(dǎo)致的戰(zhàn)略遲滯。

三、 人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)機(jī)

企業(yè)在什么階段適合做人才盤(pán)點(diǎn)？從企業(yè)的生命周期來(lái)看，在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、發(fā)展、成熟（平臺(tái)）四個(gè)階段中，除最開(kāi)始的初創(chuàng)期外，其余階段都可以開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)，而成長(zhǎng)期是開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)工作的最佳時(shí)機(jī)。但需要注意的是，在企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期，人才盤(pán)點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別：

（一） 企業(yè)成長(zhǎng)期

典型特點(diǎn)：跨越了生存期，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道。各項(xiàng)管理機(jī)制不成熟，人員要求不明確。

出現(xiàn)問(wèn)題：人才斷檔，如何解決人才供給不足問(wèn)題(尤其管理者）；老一輩管理者的能力跟不上公司的發(fā)展。

盤(pán)點(diǎn)目的：

1、大量?jī)?chǔ)備，快速培育企業(yè)所需人才；
2、側(cè)重挖掘黑馬，激發(fā)潛能；
3、外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)并重

（二）企業(yè)發(fā)展期

典型特點(diǎn)：發(fā)展平穩(wěn)，逐步發(fā)展成集團(tuán)公司；組織進(jìn)入新市場(chǎng)（如國(guó)際化戰(zhàn)略），或者謀求多元化發(fā)展，新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)人才需求旺盛。

存在問(wèn)題：如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合新業(yè)務(wù)的人才，如何提升現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力和效率。

盤(pán)點(diǎn)目的：
1、完善人才發(fā)展機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部人才輸送通道；
2、提高關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備度與準(zhǔn)備度，推動(dòng)繼任者計(jì)劃的全面開(kāi)展；
3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合新領(lǐng)域、新市場(chǎng)的人才，實(shí)現(xiàn)成熟人才遷移。

（三）企業(yè)成熟（平臺(tái)）期

典型特點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)龐大&臃腫，決策緩慢，官僚化，優(yōu)秀人才流失，組織創(chuàng)新力不足，人才吸引力下降。

存在問(wèn)題：如何警醒管理者，重燃事業(yè)心；如何發(fā)現(xiàn)有想法、有拼勁的高潛人才；如何形成能上能下的機(jī)制，保持管理梯隊(duì)的健康度和活力。

盤(pán)點(diǎn)目的：
1、促進(jìn)內(nèi)部人才的良性流動(dòng)和優(yōu)勝劣汰；
2、支持重點(diǎn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展，提升靈活性；
3、評(píng)估關(guān)鍵崗位上勝任情況與差距分析，運(yùn)用“鯰魚(yú)效應(yīng)”從外部引入新管理者，激活組織活力。

四、 人才盤(pán)點(diǎn)在企業(yè)人才管理中的應(yīng)用

（一） 人才盤(pán)點(diǎn)是人才管理邁出的第一步

眾多的管理研究以及企業(yè)實(shí)踐表明，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和創(chuàng)新模式已經(jīng)確定，決定企業(yè)成敗的最大變量不是來(lái)自資金、設(shè)備等物化的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力差異更多來(lái)自人才的數(shù)量和質(zhì)量。而人才盤(pán)點(diǎn)輸出的結(jié)果，恰恰是企業(yè)人才管理各項(xiàng)計(jì)劃開(kāi)展的輸入項(xiàng)，人才盤(pán)點(diǎn)正逐步成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展與擴(kuò)張的推動(dòng)引擎。    

（二） 人才盤(pán)點(diǎn)為人才識(shí)別和選拔提供重要評(píng)價(jià)工具

越來(lái)越多的企業(yè)，不再僅僅依據(jù)過(guò)去的表現(xiàn)-”績(jī)效“這個(gè)單一維度來(lái)評(píng)估和選拔人才，而更加關(guān)注他們正在展現(xiàn)出來(lái)的、以及未來(lái)可能會(huì)表現(xiàn)的部分，對(duì)人才的評(píng)估更加全面。在人才盤(pán)點(diǎn)中，正是以發(fā)展的視角，從“績(jī)效結(jié)果、能力、潛力”多個(gè)維度去識(shí)別和挖掘人才，分別對(duì)應(yīng)著人才成長(zhǎng)時(shí)間軸上的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)。

（三） 人才盤(pán)點(diǎn)為“人才分類(lèi)管理“與”資源精準(zhǔn)配置“建立鏈接

人才盤(pán)點(diǎn)的重要輸出成果人才分布地圖-九宮格，通過(guò)績(jī)效與能力、能力與潛力兩個(gè)維度，可以把人員劃分到九個(gè)不同的位置中，在后續(xù)的人才管理中會(huì)針對(duì)不同類(lèi)型人才給予不同的管理策略，從而更精準(zhǔn)、有效地配置資源。

（三）人才盤(pán)點(diǎn)為人才精準(zhǔn)培養(yǎng)提供依據(jù)

我們每年花費(fèi)大量的金錢(qián)和時(shí)間去做人才培養(yǎng)和培訓(xùn)，關(guān)注事后的效果評(píng)價(jià)，卻容易忽略做培訓(xùn)的初衷——我們要解決什么問(wèn)題？人才盤(pán)點(diǎn)對(duì)于現(xiàn)有人才進(jìn)行能力評(píng)估與長(zhǎng)短板盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析與診斷，能更客觀、更精準(zhǔn)定位問(wèn)題，更好地解答“培什么”。

（四） 人才盤(pán)點(diǎn)常態(tài)化是人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)的活水源

• 人才盤(pán)點(diǎn)的常態(tài)化機(jī)制建設(shè)會(huì)推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，從而形成源源不斷的人才儲(chǔ)備的活水源；
• 從被動(dòng)地根據(jù)工作崗位需要選拔人才轉(zhuǎn)型為主動(dòng)地根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才；
• 從應(yīng)急響應(yīng)型低層次人才的運(yùn)作轉(zhuǎn)型為前瞻布局型高層次人才的運(yùn)作，要注重關(guān)鍵人才的內(nèi)部選拔和戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備與人才的外部引進(jìn)的平衡；
• 從滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，轉(zhuǎn)型為滿(mǎn)足企業(yè)為獲取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)人才的選拔和培養(yǎng)；
• 從培養(yǎng)幾個(gè)部門(mén)的少數(shù)人才轉(zhuǎn)型為全面培養(yǎng)各個(gè)層次的人才。

作者：漢哲咨詢(xún)集團(tuán) 時(shí)玲

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