資本投資，投資的既是團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、產(chǎn)品、渠道，但最終為股權(quán)。股權(quán)值錢，資本才有收益。
如想獲得資本關(guān)注，股權(quán)架構(gòu)需關(guān)注以下幾點(diǎn)：
01 謹(jǐn)慎與資本進(jìn)行對(duì)賭
常見(jiàn)的對(duì)賭條款為：經(jīng)營(yíng)不達(dá)標(biāo)、沖IPO不成功等情況下，創(chuàng)始人按照約定的價(jià)格向投資者支付貨幣、或者回購(gòu)?fù)顿Y者的股權(quán)、或者向投資方轉(zhuǎn)讓股權(quán)。
賭贏了，雞犬升天；賭輸了，一地雞毛。十賭九輸，對(duì)賭成功的案例鳳毛麟角，對(duì)賭失敗的案例屢見(jiàn)不鮮。
資本盡調(diào)，不僅關(guān)注成長(zhǎng)性，也關(guān)注之前的對(duì)賭情況，畢竟沒(méi)有資方愿意投資一個(gè)股權(quán)歸屬不確定的標(biāo)的。等走到擬IPO階段，報(bào)材料前更是要對(duì)影響控制權(quán)的對(duì)賭協(xié)議進(jìn)行及時(shí)清理。（詳見(jiàn)：《首發(fā)業(yè)務(wù)若干問(wèn)題解答（2020修訂）》）
【總結(jié)】：創(chuàng)始人需對(duì)公司情況和個(gè)人能力進(jìn)行客觀評(píng)估，謹(jǐn)慎簽署對(duì)賭。
02 聯(lián)合創(chuàng)始人勿平均分配股份
創(chuàng)業(yè)階段，是戰(zhàn)友、是兄弟，股份五五開(kāi)、三三三。平均分配的股權(quán)，缺少帶頭大哥，都是股東、都有決策權(quán)，往往眾口難調(diào)，難形成一致決策。眾籌是最常見(jiàn)的平均模式，也是最容易帶來(lái)“眾愁”的模式。（詳見(jiàn)：《眾籌實(shí)體的倒閉潮背后：決策內(nèi)耗、缺乏專業(yè)》）
背后邏輯：根據(jù)《公司法》，N個(gè)股東都可以使用股權(quán)權(quán)益。民主表決但不集中，容易導(dǎo)致項(xiàng)目流產(chǎn)。
等公司壯大后，并不意味能消除平均主義下的隱患，特別是各方股東經(jīng)營(yíng)思路和利益訴求發(fā)生分歧時(shí)，股權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)就會(huì)拉開(kāi)序幕。
當(dāng)然也有個(gè)例：某歌唱組合，堅(jiān)持五五分賬，從廣場(chǎng)舞走到了央視。人性戰(zhàn)勝利益，令人佩服。然而希望更多的企業(yè)家依靠良性的規(guī)則設(shè)計(jì)，而不僅靠個(gè)人魅力。
【總結(jié)】：要有一方說(shuō)了算，通過(guò)同股不同權(quán)或者股權(quán)架構(gòu)調(diào)整，及早做好股權(quán)配置，利于資本介入。
03 做好各類股東的股份安排
第一、創(chuàng)始人如何持股？
首先，牢記以下幾條股權(quán)底線：
其次，股權(quán)較為分散時(shí)，與聯(lián)合創(chuàng)始人簽訂一致行動(dòng)人協(xié)議；
三人創(chuàng)業(yè)，常見(jiàn)為50-30-20，或者40-30-30。大股東比例有時(shí)候達(dá)不到67%，就會(huì)存在兩種情況：
• 大股東比例=其余兩個(gè)小股東的比例；
• 大股東比例略大于其余兩個(gè)小股東的比例，但未達(dá)到67%。
如果：其余兩位小股東聯(lián)合，要么形成五五開(kāi)的局面，要么加起來(lái)超過(guò)34%的一票否決權(quán)，倘若三位創(chuàng)始人齊心協(xié)力還好，一旦在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)分歧，公司治理就容易陷入“你同意，我否定”的僵局。
【總結(jié)】：簽訂一致行動(dòng)人協(xié)議，對(duì)重大事項(xiàng)的表決進(jìn)行一致性安排。特別是在未來(lái)要引入外部投資者時(shí)，更要注重創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一致性對(duì)外表決。
再次，借助有限合伙企業(yè)GP的身份，化解表決權(quán)困境；
如某企業(yè)調(diào)整前，張三作為大股東，與李四、王五，加起來(lái)股份一致，存在治理機(jī)制失靈的可能。
之前：
解決方式：
增加一個(gè)有限合伙企業(yè)，張三作為GP，請(qǐng)李四或其他人作為L(zhǎng)P。該合伙企業(yè)的股份如果授予給員工，則LP為員工；如果未授予出去，則李四暫時(shí)代持。
之后：
張三的表決權(quán)從50%增加到40%+20%，達(dá)到了相對(duì)控制權(quán)，同時(shí)解決了激勵(lì)股份預(yù)留的問(wèn)題。
實(shí)際中，股東之間的股份調(diào)整，一方面是在股東之間轉(zhuǎn)讓，另一方面配套股權(quán)激勵(lì)方案同步調(diào)整。
【總結(jié)】：可通過(guò)搭建持股平臺(tái)，大股東利用好有限合伙企業(yè)的GP身份，化解表決權(quán)困境。
注意：擬IPO企業(yè)的持股平臺(tái)GP身份要結(jié)合減持期限綜合考慮，需根據(jù)實(shí)際另行安排。
第二、合伙人如何持股？
首先，根據(jù)合伙人畫(huà)像明確要求
其次，做好合伙人的持股安排
• 可設(shè)置兌現(xiàn)機(jī)制，后面加入的合伙人通過(guò)實(shí)際付出、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后換取股權(quán)；
• 提前設(shè)置好股份回購(gòu)機(jī)制，應(yīng)對(duì)合伙人的各種異動(dòng)，例如故意和重大過(guò)失被解雇、身體原因出現(xiàn)生病無(wú)法繼任、因死亡出現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)繼承、因離異出現(xiàn)的財(cái)產(chǎn)分割以及違法犯罪的等需要離開(kāi)企業(yè)的情形。
04、盡早預(yù)留好股權(quán)池
現(xiàn)代的企業(yè)沒(méi)有不想融資的、沒(méi)有不想上市的，而資本投資的方式通常會(huì)選擇增資入股——將資金打給公司，而非老股轉(zhuǎn)讓——將資金打給老股東。資本投資后通常跟被投企業(yè)簽署反稀釋條款，倘若在融資后才實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，由于沒(méi)有股權(quán)預(yù)留，就會(huì)帶來(lái)很多麻煩。
股權(quán)預(yù)留通常有3種實(shí)操方式：
（1）在資本進(jìn)入前，做好股權(quán)架構(gòu)調(diào)整、留好股權(quán)池，甚至施行一輪股權(quán)激勵(lì)。一方面是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，給投資人信心；一方面以低于資本估值的價(jià)格授予員工，同時(shí)不引起股份支付。特別對(duì)利潤(rùn)有要求的擬IPO企業(yè)。
（2）如果發(fā)展較快，來(lái)不及設(shè)定科學(xué)的員工持股方案，也一定要在資本進(jìn)入前，搭建好股權(quán)池。
（3）老板之前沒(méi)有預(yù)留股份的意識(shí)，融資2-3輪后覺(jué)得需要激勵(lì)了，一般為老股東轉(zhuǎn)讓一部分股份，用以實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)。老股東包括創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和資方，如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股份較多，能有釋放的空間；如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股份較少，則就要跟資方進(jìn)行談判，從而加大激勵(lì)難度。
05、系統(tǒng)籌劃員工股權(quán)激勵(lì)
經(jīng)常有企業(yè)家說(shuō)：我也想像雷布斯找合伙人一樣，給員工三個(gè)選擇：多拿錢不拿股、少拿錢拿一部分股、拿一點(diǎn)錢多拿股，更希望遇到不拿錢只拿股的員工。
但員工常有、合伙人不常有。當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境、員工群體畢竟與十年前不同，后疫情時(shí)代，理想主義退卻、人性更傾向落袋為安。從馬斯洛需求理論的角度來(lái)看，沒(méi)有短期的保障，何談以后的長(zhǎng)遠(yuǎn)？
基于此，員工激勵(lì)需要具備一系列前提：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)向好、組織架構(gòu)穩(wěn)定、核心團(tuán)隊(duì)勝任力較強(qiáng)、短期激勵(lì)到位、責(zé)權(quán)利對(duì)等。諸如這些滿足后，再推進(jìn)中長(zhǎng)期激勵(lì)，則水到渠成、有明顯效果。
當(dāng)然在推進(jìn)過(guò)程中，也要站在員工的角度，做好以下六方面的工作：
• 什么時(shí)候能拿到股份？——激勵(lì)模式
• 能拿多少？——持股比例
• 要不要出錢？出多少錢？——股份價(jià)格
• 離職了股份怎么辦？——股份退出機(jī)制
• 持股后怎么獲利？——股份受益
• 持有股份需不需要背指標(biāo)？——股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
究竟什么樣的股權(quán)激勵(lì)方案才是合法合規(guī)、不損害股東利益、且符合員工訴求的？請(qǐng)移步：
第三篇 股權(quán)激勵(lì)方案如何設(shè)計(jì)
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