在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理作為常見的管理手段，是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的一環(huán)。然而各家企業(yè)績效管理的實施效果卻千差萬別，總會產(chǎn)生各式各樣的問題，讓績效管理難以實現(xiàn)預期的目標，具有代表性的現(xiàn)象有：

• 員工的抵觸，認為績效考核是一種“監(jiān)視”、“扣工資”的工具，難以從心底認可績效目標的價值與意義，甚至出現(xiàn)“為達目的不擇手段”的現(xiàn)象；

• 管理層的反感，日常工作已經(jīng)很繁重了，還要每個月填表、統(tǒng)計，增加工作負擔，還不見得有什么效果，最后成了應付人力資源部的差事；

• 來自員工關系層面的矛盾，上級認為認真執(zhí)行會破壞與員工之間的“和諧”關系，會導致上下關系產(chǎn)生芥蒂。最后索性誰都不得罪，員工輪流“坐莊”，輪流墊底，互相掩護；

• 員工工作任務和公司經(jīng)營目標的脫節(jié)，一年考核下來大部分人的績效都是不錯的，至少是績效工資沒受影響，但公司的年度目標實現(xiàn)得很不理想。每個個體很“優(yōu)秀”，但是作為作為整體團隊卻很“平庸”，這是不合理的。

• …………

常規(guī)的的績效管理方式死板、績效制度冰冷、績效程序形式化，無法解決新時期管理的需求，需要將績效管理敏捷化，以適應企業(yè)在管理和發(fā)展過程中受到的挑戰(zhàn)。

那么，如何績效管理敏捷化轉變？ 我們可以從績效管理的各環(huán)節(jié)進行分析。

1、制定考核計劃

通過戰(zhàn)略解碼、目標分解、職責劃分、協(xié)同事項、區(qū)分重點等方式，自上而下為員工制定考核指標，以確保自下而上對公司戰(zhàn)略的支撐。這樣的做法沒有問題，但是要回答的問題是：

• 如果公司的經(jīng)營目標或部門工作計劃調整了，考核計劃是否能夠做到及時跟進調整？

• 考核計劃是滿足公司需求了，但是否獲得了員工的認可？

• 所制定的考核目標是否符合員工個人承擔工作意愿度的預期？

因此在績效管理敏捷化轉變過程中，有必要采取的措施是：

• 提倡目標公開、透明的文化，強調目標驅動，讓員工更聚焦主要目標，參與績效目標的制定；

• 在績效目標中，增加對員工成長方面的要求，讓員工意識到，達成績效目標符合公司要求，也與個人成長緊密相關；

• 注重員工對績效目標的主觀能動性，對員工所提出的績效目標建議重視，并增加難度系數(shù)的評價，對各員工不同難度的績效目標給予平衡。

2、過程跟蹤與管理

常規(guī)的管理方式是通過周/月例會，對日常工作情況進行匯報和評價，對存在的工作問題和對未來階段性重點工作進行協(xié)調安排。

通過這種方式重點解決的是工作安排的問題，與員工績效目標結合度不高，有時甚至與員工績效目標存在沖突，不能確保上下目標的一致性，也不會對員工績效目標的達成起到促進的作用，上級很著急，下屬很無助。

在績效管理敏捷換轉變的過程中，可以通過以下方式給予改善：

• 對于績效的過程跟蹤管理，可以以任何靈活的形式進行，突出更短的周期和更高效的方式；

• 以溝通和協(xié)助為出發(fā)點，上級充當導師、伙伴的角色，為下屬提供指導、助力和資源支持；

• 對于組織整體工作規(guī)劃的調整，要及時與下屬溝通調整績效目標，保證目標上下左右對齊，保持一致性。

3、績效結果評價

傳統(tǒng)的績效結果評價常常是在考核期末，上級根據(jù)下屬的工作結果，以打分的形式評價，對于無法量化的指標，根據(jù)主觀要求和判斷標準，酌情打分評價，然后匯總得分、內(nèi)部排名、強制比例分布績效等級等。這種做法簡單易操作，但以績效管理的目的來看，需要思考的是：

• 以結果論英雄的評價導向，是否值得推崇，是否會將員工的其他重要的優(yōu)點掩蓋，比如在工作中散發(fā)的正能量、給予團隊的協(xié)助、影響力、突破創(chuàng)新等？

• 如果只以上級判斷作為標準，是否存在有失偏頗的可能性？員工日常的工作表現(xiàn)，也許上級能夠看到的只是少量的部分。

• 績效得分、績效系數(shù)、績效等級能否完整代表員工在過往一個考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)？

事實上，績效結果評價環(huán)節(jié)是績效管理的關鍵一步，所有前期的工作，都在這個環(huán)節(jié)有了最終的定論，上下級都對此有非常高度重視程度，若未能合理、有效地制定評價結果，會深度影響上下級之間的信任程度、同事相互之間的友好互助關系、以及因為“不公正的判罰”影響未來正確的工作導向。

沒有完美的流程和制度能夠解決所有突發(fā)的、個性的管理問題，因此在績效管理敏捷化轉變的時候，有必要適當采取以下措施加以彌補：

• 評價人員豐富化，增加橫向員工之間的互評，并加以正確的價值引導，提升管理的民主化，提升員工對管理的參與感；

• 增加員工的間接價值評價，員工的領導力、影響力、創(chuàng)新性、對公司的隱性貢獻、與企業(yè)文化的切合度等都可以成為衡量員工是否優(yōu)秀的關鍵維度；

• 對員工的評價結果在常規(guī)的績效系數(shù)、績效結果評價的基礎上，上級有必要增加對下屬的個性化評價和指導，包括工作方式優(yōu)化、工作技能提升、關鍵扣分要素的復盤改進、個人發(fā)展規(guī)劃等方面，讓員工體會到來自上級的信任和關懷；

• 所有的針對工作結果的評價都是對事不對人，評價的目標是為了更好的提升工作；

• 淡化績效排名和強制分布，消除因評級帶來的內(nèi)耗競爭；

• 取消“貼標簽”，讓員工能夠聚焦業(yè)績達成和能力提升，愿意接受挑戰(zhàn)。

4、績效結果應用

常規(guī)的操作是，每次月度/季度/年度績效考核結果都與各類獎金的發(fā)放、評優(yōu)、調薪、職級晉升等員工個人利益緊密相關，這種操作方式確實能夠引起員工對高績效結果的重視，進而間接讓員工個人利益和公司利益綁定。但是這種管理方式卻常常產(chǎn)生壞的影響：

• 員工為了達成好的績效結果，通過“不擇手段”的方式想盡辦法來達成績效要求，但實現(xiàn)過程及結果背后的工作質量卻與公司的長期戰(zhàn)略背道而馳；

• 員工“以終為始”，在制定績效目標的環(huán)節(jié)就拈輕怕重，不愿承擔有難度的任務；

• 導致員工容易形成的固化觀點是：好的的績效結果一定會與個人利益掛鉤，如果公司未能滿足，反而會滋生負面情緒。

• 團隊內(nèi)部互相攀比，影響團結互助的氛圍。

績效管理敏捷化轉變，就必須要在結果應用方面給予較大轉變，主要體現(xiàn)在以下方面：

• 績效結果與薪酬、晉升等逐步解綁，真正將績效管理作為目標管理的工具；

• 對于員工的優(yōu)秀績效表現(xiàn)，激勵的兌現(xiàn)要注重即時性，時效性越差的激勵越容易將激勵的效果弱化，甚至起了相反的作用；

• 激勵手段公開透明，在激勵當事人的同時，也要樹立好團隊榜樣，提升個人影響力，起到模范帶頭作用；

• 激勵方式顯性化，銀行卡里的數(shù)字固然有效，但性價比更高的方式，在于有紀念意義的物品、榮譽以及各種“走心”的團隊認同和自我價值實現(xiàn)。

5、績效復盤和改進

此環(huán)節(jié)對于公司來講是最具有意義的一步，卻是最容易被忽略的一步。

無論是組織績效結果還是員工績效結果，最終大家在意的是得分和排名，而那些扣分項、績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的隱性問題，最可能是影響公司經(jīng)營發(fā)展的“短板”，而匯總、分析和優(yōu)化這些短板才是對于公司來說最有價值的事。

也只有扎實地做好復盤和改進，才算是真正意義上做到了績效管理的閉環(huán)。

因而在績效管理轉變過程中，需要提升的在于績效復盤不再設置固定的時間周期，也沒有固化的執(zhí)行角色。

每個人都可以成為管理的主角，在工作復盤、項目復盤的每次開展過程中，對發(fā)現(xiàn)的可提升點，都可以與上下級共同制訂優(yōu)化方案，讓工作處于持續(xù)改善的過程中。

公司層面的經(jīng)營復盤就顯得更為重要，對標學習同行優(yōu)秀的實踐案例遠不如分析和改進自身的經(jīng)營短板，因為成功是多個偶然因素的集合，而失敗則只需要一個理由。

在此將績效管理敏捷化轉變的要素總結如下：

• 以經(jīng)營目標和員工發(fā)展為中心

• 頻繁的橫向縱向溝通

• 多種形式的反饋信息來源

• 開放包容和相互信任的公司氛圍

• 持續(xù)改善的管理思維

可以將常規(guī)的績效管理工具與敏捷化績效管理的關系總結如下：

• 敏捷績效管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應關系，關鍵在于工具本身是否回應了敏捷對績效管理的要求；

• 就現(xiàn)有的績效管理工具而言，OKR在目標管理上較好地回應了敏捷績效管理的特質，但就適用性而言，敏捷績效管理門檻更低；

• 績效管理敏捷化本質上并沒有跳出績效管理的基本流程與方法論，只是在原有的績效管理環(huán)節(jié)上疊加了敏捷的要素。

最后引用杰克·韋爾奇的觀點：績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。員工的潛能是無限的，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化是永恒的，也只有通過敏捷化的績效管理理念的落實，才能始終確?？冃Ч芾碚嬲l(fā)揮應有的作用。

作者：漢哲咨詢集團 連振

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