阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫先生獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營管理系統(tǒng)。稻盛和夫先生創(chuàng)建的京瓷和KDDI，通過阿米巴經(jīng)營模式都發(fā)展為世界500強(qiáng)企業(yè)。2010年受日本首相邀請(qǐng)，稻盛和夫先生以78歲高齡零薪酬出山拯救日本航空公司。其出任董事長馬上在日航引入阿米巴經(jīng)營模式，僅用一年時(shí)間就帶領(lǐng)日航創(chuàng)造了歷史上空前的1884億日元的利潤。日航奇跡被世人津津樂道，同時(shí)也讓稻盛和夫先生和阿米巴經(jīng)營模式受到全球企業(yè)家追捧。
一、什么是阿米巴
阿米巴，在生物學(xué)上是指一種單細(xì)胞的變形蟲，最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。
圖1 生物學(xué)上的阿米巴變形蟲
例如，原料經(jīng)過混合、成型、精加工等三個(gè)工序后成為商品。假如原料成本是50元，經(jīng)過混合加工后以55元賣給成型工序；成型工序塑造成型并以60元賣給精加工工序；精加工工序把成品以65元賣銷售部門；銷售以75元把產(chǎn)品推向市場。每個(gè)工序都有自己的成本、收入和利潤，都可以獨(dú)立的經(jīng)營。如客戶不接受或者競爭對(duì)手更加高效，各工序就會(huì)有壓力，就要想辦法繼續(xù)提高。所以，阿米巴經(jīng)營其實(shí)是為了解決員工獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)的問題。
二、京瓷會(huì)計(jì)學(xué)
稻盛和夫先生提倡“要讓經(jīng)營像玻璃般透明”。只有讓大家能算得清賬，才能參與到經(jīng)營中去。經(jīng)營的度量需要一套會(huì)計(jì)系統(tǒng)，對(duì)于專業(yè)會(huì)計(jì)來說并不難，但對(duì)于企業(yè)各部門各工序的員工來說卻太難了。因此建立京瓷會(huì)計(jì)學(xué)，把公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)變得簡單。每個(gè)部門都能夠把自己創(chuàng)造的收益用貨幣量化，從而激發(fā)經(jīng)營的動(dòng)力。
稻盛和夫先生還提倡了一種獨(dú)特的核算方式，即“單位時(shí)間附加值核算”。每個(gè)部門的價(jià)值，不僅是計(jì)算“收入-成本=利潤”，還要把這些利潤，平攤到總的工作時(shí)間上，計(jì)算每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的部門利潤。“單位時(shí)間附加值”作為衡量部門價(jià)值的指標(biāo)，同時(shí)也用于縱向比較，用于找尋缺點(diǎn)以提升自我。
三、定價(jià)問題和成本問題
定價(jià)是為了建立核算和改善的標(biāo)準(zhǔn)，是衡量進(jìn)步與改善的依據(jù)。同時(shí)，定價(jià)需要考察其創(chuàng)造的利潤總量，審視與外部相比有沒有競爭力。通過市場參考定價(jià)法、成本基礎(chǔ)定價(jià)法、交易協(xié)商定價(jià)法、傭金比例定價(jià)法等方法都不能有效地解決問題，在阿米巴模式里，由領(lǐng)導(dǎo)盡量公允地進(jìn)行定價(jià)。但是，這其實(shí)非常困難。
京瓷會(huì)計(jì)學(xué)計(jì)算部門“單位時(shí)間附加值”的方法，可能帶來新的成本問題。比如說本部門的利潤是10000元。部門一共有10個(gè)人，每人工作50小時(shí)，一共工作了500個(gè)小時(shí)。那么部門最后產(chǎn)生的價(jià)值是：利潤（10000）/工作總時(shí)間（500）=20元/人/小時(shí)。怎樣提高人效？要么提高利潤，要么減少工作總時(shí)間。提高利潤難度很大，減少工作總時(shí)間更容易現(xiàn)實(shí)。把工作外包出去，部門過去有10個(gè)人，現(xiàn)在剩5個(gè)人就夠了。外包工作讓成本增加，利潤減少，但計(jì)算“單位時(shí)間附加值”時(shí)部門價(jià)值還變高了。
可能產(chǎn)生的定價(jià)問題和成本問題，稻盛和夫先生通過文化和哲學(xué)的方法來解決。
圖2 京瓷公司社訓(xùn)“敬天愛人”
四、阿米巴利益分配機(jī)制
阿米巴成員不直接參與經(jīng)營收益的分配，經(jīng)營業(yè)績只與員工職位升降、薪酬晉級(jí)和個(gè)人榮譽(yù)掛鉤。
稻盛和夫先生在2010年回答海爾集團(tuán)高層關(guān)于“阿米巴考核”的問題時(shí)說：在阿米巴里，用每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的“附加價(jià)值”來表達(dá)績效，某個(gè)阿米巴“單位時(shí)間”創(chuàng)造的效益高，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，那么全公司的人都會(huì)向他們表示贊賞。但只限于名譽(yù)上的褒獎(jiǎng)，而不用金錢來刺激。考慮到整個(gè)企業(yè)的情況，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入，這種薪酬制度能促使員工互幫互助、同甘共苦。
五、阿米巴經(jīng)營模式的落地關(guān)鍵
很多企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，在劃分小經(jīng)營單位的同時(shí)引入了收入分成、競爭機(jī)制甚至股權(quán)激勵(lì)，來激勵(lì)管理者和員工。通過分利機(jī)制和競爭機(jī)制的導(dǎo)入，更好地解決了內(nèi)部市場化小經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的活力激發(fā)問題，但如何形成合力等問題上，基本上沒有很好的解決辦法。內(nèi)部定價(jià)落不下去、阿米巴之間惡性競爭、短期主義、各種內(nèi)耗等等成為一些企業(yè)家對(duì)阿米巴的詬病。
稻盛和夫先生通過強(qiáng)化企業(yè)家哲學(xué)、企業(yè)文化以及員工保障的基礎(chǔ)支撐，來解決上述問題。“做人何為正確”、“敬天愛人”、“利他主義”等經(jīng)營哲學(xué)成為阿米巴經(jīng)營當(dāng)中從上到下宣貫的重中之重。由此可見，哲學(xué)與實(shí)學(xué)并行，才是阿米巴經(jīng)營落地關(guān)鍵。
作者：漢哲咨詢集團(tuán) 謝侍棋
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