導言：一個企業(yè)，往往是20% 的人才創(chuàng)造了80% 的效益。毫無疑問，這20% 的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才，成為企業(yè)間差異化競爭的焦點，而創(chuàng)造了企業(yè)80%效益的核心人才，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。

核心人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，對其管理與開發(fā)，應從人才獲取、配置、培養(yǎng)、保留等各方面制定統(tǒng)一的思路，同時，也要考慮各專業(yè)核心人才的差異。對于具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，應有獨立設置的崗位或部門來專門負責核心人才的管理，并建立和完善針對核心人才的職業(yè)規(guī)劃與培養(yǎng)機制。

A公司是一家高新技術企業(yè)，該企業(yè)的產品研發(fā)和生產高度依賴于核心人才。因此，如何才能吸引、凝聚和留住核心人才，充分調動和發(fā)揮他們的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，顯得尤為重要。

以下是A公司核心人才管理的主要內容與具體做法。

（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務，確定核心人才能力素質模型。

A公司把對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心能力的追求轉化為對核心人才素質特征的要求，以此確定公司核心人才的勝任特征，制定核心人才入庫標準。

作為一家以產品和技術創(chuàng)新為導向的高新技術企業(yè)，A公司的戰(zhàn)略目標是成為國內領先、具有國際競爭力的大型裝備制造企業(yè)，核心能力專注于產品的創(chuàng)新、研發(fā)以及領先上市的能力，因此，其關鍵崗位也主要集中在研發(fā)部門和生產管理部門等。公司結合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和人力資源隊伍的實際，通過確立關鍵崗位，進行關鍵崗位的人才勝任特征分析，進而從內隱特征、外顯特征兩方面確定了核心人才的能力素質模型。

１．內隱特征，主要涉及到人員的心理動機和個人品德。A公司要求公司核心人才必須熱愛祖國，遵紀守法，具有良好的社會公德；有事業(yè)心、責任心、進取心，有不斷學習提高的愿望，有團隊合作精神、創(chuàng)新精神和奉獻精神；尤其強調，核心人才必須認同企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化。

２．外顯特征，是員工專業(yè)素質的體現(xiàn)，屬“硬件”條件，主要涉及人員的專業(yè)知識和技能等，可以作為鑒別其工作績效和發(fā)展?jié)摿Φ乃刭|特征，外顯特征分為基本條件要求、具體條件要求和破格提拔條件要求。

（二）建立高效、規(guī)范的核心人才管理制度

按照分層分類管理的思路，A公司建立了公司的核心人才庫，實現(xiàn)人才共育，智力共享，隊伍共建，平臺共用。在分管技術和管理的副總經理的領導下，成立了公司“核心人才綜合評審推薦委員會”和“核心人才課題研究獎勵評審委員會”。由“核心人才綜合評審推薦委員會”負責核心人才的評審推薦工作，由“核心人才課題研究獎勵評審委員會”負責對核心人才的課題進行考核。

核心人才的日常管理工作，由公司人力資源部負責，根據(jù)核心人才特點，通過建立聯(lián)系制度、培訓制度、實績考核制度、動態(tài)管理制度和責任管理制度等“五大制度”來加強對核心人才的培養(yǎng)和管理。

（三）建立有效的激勵制度，促進核心人才潛能的發(fā)揮

A公司對核心人才的激勵分為物質激勵、精神激勵和目標激勵。

1. 物質激勵

物質激勵主要表現(xiàn)在對其勞動價值的認可，直接體現(xiàn)在其勞動報酬上。優(yōu)秀的業(yè)績需要優(yōu)秀的人才創(chuàng)造，優(yōu)秀的人才需要有競爭力的報酬吸引。因此，公司采取多勞多得、多得光榮的原則，將績效考核與薪酬掛鉤，同時對參與核心人才獲獎課題項目的完成人，根據(jù)其所獲獎項，給予優(yōu)厚的物質獎勵。

物質激勵的另一重要組成部分就是福利和津貼。A公司核心人才在三年管理期內，每人每年享受核心人才特殊津貼，在每年春節(jié)前由公司一次性發(fā)放，以改善核心人才的生活條件。此外，公司每年組織核心人才進行健康保險檢查，關心他們的身體健康。

2. 精神激勵

精神激勵首先體現(xiàn)在政治上的尊重。A公司經常性地向核心人才通報上級單位的重要文件精神和公司的重大活動情況。同時，核心人才還可以列席參加本單位領導班子研究有關業(yè)務的工作會議，尊重他們的知情權。

其次，精神激勵表現(xiàn)為加強與核心人才的溝通交流，關心和重視他們的成長。公司管理層十分重視與核心人才的情感交流，通過召開核心人才座談會，一方面積極聽取他們的意見和建議，了解他們的問題，肯定他們的成績，使他們始終保持良好的情緒，激發(fā)他們的工作熱情，另一方面加強溝通與協(xié)調，建立通暢的溝通機制，營造出一個尊重、信任核心人才的良好氛圍。

公司對核心人才的關心不僅局限于工作范疇，對核心人才生活上遇到的困難和問題，也積極施以援手，如幫助解決引進的核心人才的戶籍問題，住房問題、配偶工作安置和子女就讀問題，等等。

3. 目標激勵

目標的激勵作用源自員工對工作目標和意義的認同。因此，公司將目標激勵首先定位于企業(yè)戰(zhàn)略對于核心人才的激勵。公司利用企業(yè)廣播、內部刊物和板報等形式宣傳企業(yè)的長期目標、中期目標和短期目標，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與個人目標實現(xiàn)的一致性。使核心人才充分了解企業(yè)，了解自己在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的作用，了解個人事業(yè)的發(fā)展、待遇的改善與事業(yè)發(fā)展、效益提高的關系。

其次，目標激勵體現(xiàn)在對核心人才的信任和合理使用，為了更好地發(fā)揮核心人才的工作積極性，公司各級領導在工作上尊重核心人才的創(chuàng)造精神，信任為重，讓他們在職權圍內獨立地處理問題，發(fā)揮才能。公司要求各部門合理安排核心人才的工作內容和課題項目，同時，盡量減少技術類核心人才的行政兼職，使其專心致志地從事專業(yè)工作。

對核心人才的目標激勵還體現(xiàn)在公司為核心人才創(chuàng)造良好的工作條件。對核心人才申報的科研項目，所需的科研經費、圖書資料、儀器設備或參加國內學術交流等活動，給予積極支持、優(yōu)先安排；當核心人才需配備助手或其他人員時，盡可能尊重其本人意見。