導(dǎo)言：在當(dāng)前激烈競爭的環(huán)境中，企業(yè)要想領(lǐng)先一步，就必須建立起自己的核心競爭優(yōu)勢，而人力資源作為企業(yè)核心競爭力的重要因素，在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中起著不可忽視的作用，其效率的高低直接影響著企業(yè)的競爭力。然而，企業(yè)的人力資源效率如何度量？我們是否可以通過某些方法加以評估？這些，正是人力資源效率審計的內(nèi)容。

人力資源作為一種資源，為企業(yè)創(chuàng)造價值，才是其實現(xiàn)價值的關(guān)鍵。從經(jīng)濟(jì)增長理論看，影響經(jīng)濟(jì)增長的因素有人力資源（勞動力）、資源配置和資本。而資本不僅包括物質(zhì)形態(tài)的資本，還包括凝結(jié)在勞動者個體上的人力資本，且后者對于利潤的創(chuàng)造更為重要。人力資本是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)，是經(jīng)濟(jì)增長的不竭源泉。經(jīng)濟(jì)增長理論的發(fā)展，拓展了人力資源在微觀經(jīng)濟(jì)組織中的應(yīng)用范圍，為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了理論基礎(chǔ)。

人力資源效率表現(xiàn)為兩個方面：第一是個體的效率，第二是管理的效率。個體效率反映在每個人自身的能力、性格特征和態(tài)度表現(xiàn)上，個人自身的能力、性格特征和態(tài)度表現(xiàn)不同，所產(chǎn)生的工作績效就會有明顯的差異，從而對人力資源效率產(chǎn)生不同影響。高能力、與組織和工作目標(biāo)相匹配的性格、積極的態(tài)度都可以產(chǎn)生高的工作績效，提高人力資源效率；管理效率就是管理人員采用一種或兩種管理方式和自己的員工以及客戶就發(fā)現(xiàn)的問題以最快的速度處理的效果。管理的效率影響企業(yè)的績效，最終影響人力資源效率。借鑒國內(nèi)外對人力資源效率的評價指標(biāo)，我們選擇用勞動生產(chǎn)率指標(biāo)、人事投入產(chǎn)出指標(biāo)、關(guān)鍵運營指標(biāo)三類指標(biāo)，作為人力資源效率審計的指標(biāo)集。通過這三項指標(biāo)的分析，我們可以將影響人力資源效率的指標(biāo)構(gòu)成一個指標(biāo)集，它基本上可以反映出企業(yè)人力資源效率的高低。這個指標(biāo)集是動態(tài)調(diào)整的，企業(yè)可以根據(jù)自身水務(wù)情況，合理選擇、增加或減少適合于自己的指標(biāo)。

案例：X公司的人力資源效率審計
X公司是一家大型國有企業(yè)，2009年末，銷售收入達(dá)7.5億元。公司員工總數(shù)為1816人，其中，初級職稱技術(shù)人員835人，中級職稱技術(shù)人員275人，有高級職稱人員30名。具備大學(xué)本科以上學(xué)歷的有152人(含l名博士、14名碩士研究生)，?？茖W(xué)歷的有390人，其他為高中及高中以下學(xué)歷。

2010年，X公司上級集團(tuán)的人力資源部門，對集團(tuán)各下屬企業(yè)的人力資源效率進(jìn)行了一次系統(tǒng)的評估，其中，對X公司的評估情況如下：

1、勞動生產(chǎn)率指標(biāo)：
采用了人均銷售收入、人均總資產(chǎn)和人均創(chuàng)利三項指標(biāo)，如下圖所示：

同時，在這次評估中，上級部門還選擇了同行業(yè)的競爭對手-A公司作為對標(biāo)企業(yè)，通過與A公司的對比，不難發(fā)現(xiàn)，在人均銷售收入上，X公司與A公司是存在較大差距的。把X公司的這三個指標(biāo)與同行業(yè)競爭對手A公司相比較，存在較大差距，這反映出X公司的勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對手，但因X公司是一家國有企業(yè)，大量裁員是不現(xiàn)實的，主要還是要從提高人員的配置效率和提升人員素質(zhì)的角度去改善。

2、關(guān)鍵運營指標(biāo)：

（1）市場占有率
X公司所在行業(yè)，國內(nèi)同行業(yè)的對手大致可以分為三大陣營，一是外資企業(yè)，二是大型國有企業(yè)，三是民營企業(yè)，下圖就列舉了這三類企業(yè)中的代表公司的市場占有率，X公司在行業(yè)中處于第三位，在他之前的兩大公司都是大型外資企業(yè)，這說明X公司的市場份額尚可，但要挑戰(zhàn)前兩者，還有一定的差距和難度。

（2）產(chǎn)品合格率
X公司產(chǎn)品質(zhì)量用“一次交檢合格率”來表示，統(tǒng)計顯示：X公司一次交檢合格率2005年為96.77%，2006年為97.52%，2007年為98.17%，2008年為98.23%，2009年為98.78%，如下圖所示。從行業(yè)來看，一次交驗合格率高于99%屬于最高質(zhì)量水平，90-98%之間屬于高質(zhì)量水平，從近五年質(zhì)量合格率可以看出，X公司產(chǎn)品質(zhì)量處于高質(zhì)量水平，但距最高質(zhì)量水平，還有一定的差距.

（3）客戶滿意度
根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要，公司定期開展客戶滿意度調(diào)查，規(guī)定客戶滿意度高于95%為很滿意，94%-85%為滿意，84%-60%為較滿意，低于60%為不滿意。根據(jù)公司規(guī)定，每半年進(jìn)行一次滿意度調(diào)查，兩個半年的平均數(shù)作為年度客戶滿意度數(shù)據(jù)，其結(jié)果如下表所示。

可見，從2005年起，客戶滿意度都達(dá)到滿意的程度，并且客戶滿意度逐年提高，這是一個好的趨勢，但是，也應(yīng)該看到，提高幅度并不大，也沒有達(dá)到很滿意的程度，還有很大的提升空間。

一般來說，人力資源效率審計采用的是層次分析法，在確定整個指標(biāo)體系的權(quán)重之后，再用專家評分法對每項指標(biāo)進(jìn)行評分，最后得出人力資源效率的分值。

通過以上指標(biāo)的分析，可以得出初步的結(jié)論：

（1） 相對于同業(yè)企業(yè)，X公司具有良好的市場地位，雖然距第一梯隊有較大差距，但基本上處于第二梯隊的排頭位置，產(chǎn)品質(zhì)量處于中上水平，但客戶服務(wù)水平有待進(jìn)一步提升；

（2） 從人均銷售收入方面，X公司較競爭對手有很大的差距，這是因為X公司人員數(shù)量較多所致；

（3） 綜合以上分析，X公司在人力資源效率方面處于中等水平，未來，如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，在市場份額上再進(jìn)一步，同時，提升產(chǎn)品品質(zhì)與客戶滿意度，力爭進(jìn)入第一梯隊，是X公司需要考慮的問題。

以上指標(biāo)是X公司現(xiàn)實情況中用到的典型指標(biāo)，除此之外還有很多其他的指標(biāo)，包括：人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)指標(biāo)、企業(yè)文化指標(biāo)等等。在確定了所有指標(biāo)之后就應(yīng)該確定這些指標(biāo)的權(quán)重。一般來說，企業(yè)普遍采用的是層次分析法。在確定整個指標(biāo)體系的權(quán)重之后，再用專家評分法對每項指標(biāo)進(jìn)行評分，最后得出人力資源效率的分值。

用以上方法計算出X公司的人力資源效率指數(shù)為 數(shù)據(jù)來歷不明，上面各項的權(quán)重到底是多少 ，屬于較高值，說明該公司的人力資源效率較高。同理，可以計算出財務(wù)指標(biāo)、運營指標(biāo)的分值，其中財務(wù)指數(shù)為 同上 ，運營指標(biāo)為 同上 ，說明人力資源在財務(wù)指標(biāo)上表現(xiàn)沒有在運營層面好，企業(yè)應(yīng)該更加重視人均產(chǎn)出比，提高單位人力成本的效益。