國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，在我國的經(jīng)濟(jì)社會中占有決定性的地位。加強(qiáng)國有企業(yè)的制度建設(shè)，有利于促進(jìn)國有企業(yè)改革和發(fā)展，有利于充分發(fā)揮國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會中的作用。

國有企業(yè)肇始于共和國的建立，但真正意義上的市場經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)的發(fā)展，是從改革開放開始，因此，對于國有企業(yè)發(fā)展階段的界定，可以從整個改革開放對國有企業(yè)的影響的角度來劃分，也可以從某一個具體的國有企業(yè)的發(fā)展歷程來界定，其中，有四個大的階段是國有企業(yè)必須經(jīng)歷的，即：企業(yè)市場化階段、科學(xué)規(guī)范化階段、管理精益化階段和管理引領(lǐng)化階段。以上四個階段，每個階段都有獨特的企業(yè)發(fā)展內(nèi)容和實施方式，以及相應(yīng)形勢下對于制度管理的要求。

1、初步市場化階段

這一階段對于國有企業(yè)主要需要解決的問題是市場化問題，是解決國家與企業(yè)之間關(guān)系的問題，要解決的是企業(yè)的政治身份向市場身份的轉(zhuǎn)變。采用的主要方法是內(nèi)部股權(quán)改制、領(lǐng)導(dǎo)人機(jī)制改變、人事制度改革。一是要探索國家所有者行使出資人權(quán)利的途徑和方式，建立明晰的國家所有權(quán)委托代理關(guān)系，明確委托代理雙方的責(zé)權(quán)利；二是要按照誰投資、誰所有、誰受益的原則，明晰產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，確立公司法人財產(chǎn)制度和投資者有限責(zé)任制度；三是要實現(xiàn)政府的公共管理職能與監(jiān)管國有資本經(jīng)營職能的分開，并形成各司其職、相互協(xié)調(diào)的專門機(jī)構(gòu)；四是要實現(xiàn)國家所有者職能到位，使包括國有股東在內(nèi)的所有者（代表）進(jìn)入企業(yè)，并在企業(yè)內(nèi)行使所有者職能。當(dāng)前，絕大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)走過了市場化階段。

在市場化階段，由于國有企業(yè)還普遍欠缺市場環(huán)境下經(jīng)營和管理企業(yè)的經(jīng)驗，因此，呈現(xiàn)的管理狀況就是“出現(xiàn)什么問題，解決什么問題”，也可稱為“經(jīng)驗管理”。這個階段的國有企業(yè)雖不是沒有制度，但主要是靠經(jīng)驗和習(xí)慣進(jìn)行管理，具有很強(qiáng)的“人治”色彩，在很大程度上依賴于企業(yè)家個體的信仰、追求、能力和經(jīng)驗。

2、科學(xué)規(guī)范化階段

對于國有企業(yè)來說，在第一階段把身份定位成市場化之后，就要從運作機(jī)制上將原有的計劃性職能轉(zhuǎn)向市場化職能，使企業(yè)從政治意識安排向經(jīng)濟(jì)意識安排過渡，是一個先破而立的過程，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織架構(gòu)、績效考核、薪酬機(jī)制的重構(gòu)是這個階段的主要管理工作內(nèi)容。

這個過程當(dāng)中，除了引入一些市場化的企業(yè)管理方法之外，基礎(chǔ)作業(yè)和管理的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化是另一特征。不論是生產(chǎn)線還是職能部門，都需要將員工工作的大部分實現(xiàn)程序化、標(biāo)準(zhǔn)化描述，并有科學(xué)的指標(biāo)進(jìn)行衡量。這樣做雖然會影響到創(chuàng)造性的發(fā)揮，但是對于減少員工工作的盲目性和混亂是有幫助的，同時，程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作也對產(chǎn)品、服務(wù)和管理的質(zhì)量起到重要的保證作用。

這個階段的國有企業(yè)，已經(jīng)意識到了制度建設(shè)的必要性，也在開展各項制度的完善工作，但經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：制度歸制度，公司的管理仍以人治為主，員工執(zhí)行制度的自覺性不夠，管理層貫徹制度的決心不強(qiáng)，超越制度、有制度但不執(zhí)行的情況時有發(fā)生。

在國有企業(yè)由“市場化”階段向“規(guī)范化”階段發(fā)展的過程中，如何構(gòu)建一套具有先進(jìn)性、符合企業(yè)實際且具備較高可操作性的制度體系，是企業(yè)所普遍關(guān)注的問題。

國有企業(yè)的制度體系構(gòu)建，依托于個性化的環(huán)境，帶有強(qiáng)烈的企業(yè)個性特征，歸納起來，有五個決定性的要素，即：企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。這五個要素互相依存、不可分割，企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對其內(nèi)外部環(huán)境的客觀分析和判斷基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略目標(biāo)是對其經(jīng)營管理活動的最高指引；企業(yè)的管控模式是落實戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，而組織結(jié)構(gòu)則是管控模式在組織方面的體現(xiàn)，管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分，是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依據(jù)；業(yè)務(wù)和管理流程是企業(yè)管控模式實現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)的必要手段，為明確、規(guī)范崗位職責(zé)提供了依據(jù)；崗位職責(zé)的規(guī)范，為業(yè)務(wù)及管理流程的順利運行提供了保障，也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的直接反映。規(guī)范期國有企業(yè)的制度體系，必須建立在五個要素組成的框架基礎(chǔ)之上，只有逐步深入分析各相關(guān)要素，才能確保制定出的制度體系打上企業(yè)烙印，是科學(xué)的、合規(guī)的、高效的，并且可執(zhí)行。

俗話說：“乍富不知新受用，乍貧難改舊家風(fēng)”，要改變一個人的習(xí)慣，需要有一定的過程。同樣，在制度管理方面，也要不間斷地給員工灌輸觀念與思想：一是要讓員工“知”，即：讓員工認(rèn)知、了解、熟悉制度，在思想上、認(rèn)識上取得共識，知道哪些該做，哪些不該做；二是要讓員工“行”，即：讓員工認(rèn)同、忠于、執(zhí)行制度，讓執(zhí)行制度本身成為習(xí)慣。

3、管理精益化階段

對于國有企業(yè)來說，管理精益化階段要解決的問題，就是規(guī)范性與創(chuàng)造性之間的平衡問題，在這一階段，一是要把企業(yè)管理的粗放轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊倪^程，二是要把現(xiàn)代管理從制度轉(zhuǎn)向人性的過程。這一階段的管理主題詞包括：流程優(yōu)化、精益制造、企業(yè)文化、自主化組織、核心競爭力、扁平化、知識管理，等等。

這個階段的企業(yè)，進(jìn)入了一個發(fā)展較為平穩(wěn)的時期，企業(yè)為了將已成熟的制度體系在企業(yè)中固化并提高管理效率，多采用現(xiàn)代IT技術(shù)，建立信息系統(tǒng)，以解決制度執(zhí)行、貫徹中的問題，將制度固化成為員工的工作習(xí)慣。

同時，對于這一階段來說，如何提高制度的執(zhí)行效力也是需要重點考慮的問題，解決問題的方向應(yīng)當(dāng)從領(lǐng)導(dǎo)和員工兩個層面一齊發(fā)力。一是領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行制度，“善為人者能自為，善治人者能自治”，“己所不欲、勿施于人”，要求員工做到的自己必須首先做到，要求員工不能做的事，自己首先不去做。二是員工要自覺遵守制度，而做到這一點的關(guān)鍵是員工主觀上都必須接受制度，并入腦入心。一旦存在抵觸、反對、僥幸、投機(jī)等心理，那么就很難將其變成習(xí)慣。

4、管理引領(lǐng)化階段

這個階段最大的特點是：企業(yè)管理從學(xué)習(xí)、模仿階段向自我創(chuàng)造階段過渡。隨著中國經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)導(dǎo)地位的樹立，中國企業(yè)在吸取了美、日等國企業(yè)管理的精華之后，開始創(chuàng)造適合于自身的，能夠引領(lǐng)潮流的管理方法和技術(shù)。

這個階段的企業(yè)，已經(jīng)逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中。制度雖然存在，但不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制，而是把制度作為一種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，更加強(qiáng)調(diào)的是制度的引導(dǎo)和約束作用，制度管理正逐步升華，遵守制度已經(jīng)成為一種基本的企業(yè)文化。