十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，中共中央、國務(wù)院及有關(guān)部門相繼出臺的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》等文件，為國有企業(yè)改革提供了戰(zhàn)略規(guī)劃和具體指導(dǎo)。“1+N”國企改革政策體系基本形成之后，國務(wù)院國資委進(jìn)一步明確了國企“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”的內(nèi)容：落實(shí)董事會職權(quán)、市場化選聘經(jīng)營管理者、推行職業(yè)經(jīng)理人制度、企業(yè)薪酬分配差異化、國有資本投資運(yùn)營公司試點(diǎn)、中央企業(yè)兼并重組、部分重要領(lǐng)域混合所有制改革、混合所有制企業(yè)員工持股、國有企業(yè)信息公開、剝離企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題，而最大的亮點(diǎn)是混改和員工持股。國企改革背景下，公司股權(quán)激勵制度作為最重要的長期激勵機(jī)制越來越受到重視。
一、國有企業(yè)股權(quán)激勵的特點(diǎn)
股權(quán)激勵是一種激勵企業(yè)職員的制度安排，相對于其他激勵方式，股權(quán)激勵有以下顯著特點(diǎn)：
1．股權(quán)激勵是對人的價值的激勵
現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)逐漸變?yōu)槿瞬胖g的競爭，尤其是核心人才之間的競爭。這類人才的價值激勵通過一般的薪資、獎金難以滿足，最直接有效的辦法就是對他們進(jìn)行股權(quán)激勵，將對他們的激勵同企業(yè)的持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過企業(yè)的持續(xù)增值來激勵核心人才為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
2．在股權(quán)激勵的實(shí)施過程中，激勵與約束并存
股權(quán)激勵的激勵邏輯為：提供股權(quán)激勵——被激勵人努力工作——實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)——企業(yè)估價上升——被激勵人行權(quán)獲益。如其不努力工作使估價下跌，則職工利益受損，無形中約束了被激勵人。激勵機(jī)制體理了相對于勞動和資本來講更為稀缺的人力資源的價值。約束機(jī)制通過使被激勵人和公司的利益趨同，避免員工的短期行為來實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
3．股權(quán)激勵的實(shí)施結(jié)果帶有不確定性
行權(quán)是面向未來時間段的，有延后支付的性質(zhì)。未來是不確定的。只有經(jīng)過不斷努力，股票市價上漲后，受益人才能獲得收益。因此收益與風(fēng)險(xiǎn)并存，得與失不確定。
二、國有企業(yè)股權(quán)激勵的作用
1．建立企業(yè)的利益共同體
一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營管理中行為方式的不同，往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。
2．激勵作用
實(shí)施股權(quán)激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力，經(jīng)營者會因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎勵或懲罰。這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。用股權(quán)這個組帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。
3．約束管理者短視行為
傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對經(jīng)理人的考核主要集中于短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上導(dǎo)致了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵后對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且會更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。
此外，作為一種長期激勵機(jī)制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟睿也糠知剟钍窃谛度魏笱悠趯?shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠(yuǎn)競爭能力。
4．穩(wěn)定員工、留住人才、吸引人才
實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵有利于企業(yè)留住人オ、穩(wěn)定人才、吸弓引人才。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”，特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權(quán)激勵的力度往往比較大，所以股權(quán)激勵對于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。
5．完善治理結(jié)構(gòu)
治理結(jié)構(gòu)的問題往往表現(xiàn)為兩種形式，一是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對稱，一且產(chǎn)生經(jīng)營層道德風(fēng)險(xiǎn)或者逆向選擇，那么會給股東和企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)傷害；另一種是在企業(yè)經(jīng)營決策過程中，因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)中的決策機(jī)構(gòu)如果并不能吸納優(yōu)秀的專業(yè)人士，則不能形成良好的決策。股權(quán)激勵一定程度上能解決治理結(jié)構(gòu)中的以上兩個問題，部分公司選擇股權(quán)激勵的目的意在完善公司的治理結(jié)構(gòu)。
6．解決歷史與轉(zhuǎn)型問題
很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，會遇到很多困境，如傳統(tǒng)市場的飽和、人員隊(duì)伍的老化、新市場未開發(fā)、新領(lǐng)域不懂，等等。企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，就必然要在經(jīng)營管理層面展開一系列變革。面另一方面，很多老員工一起經(jīng)歷了企業(yè)的成長階段，有過功勞，但時間精力、知識儲備等方面又不能適應(yīng)新的形勢要求，往往很多還占據(jù)著要職，對企業(yè)決策和企業(yè)文化變革造成影響。此時運(yùn)用股權(quán)激勵使老員工獲得足夠的財(cái)富退居后線不失為一種方法。同時對于引進(jìn)的新人員、新技術(shù)，由于歷史接觸時間較短，其考核維度短時間內(nèi)不能很好地建立，股權(quán)激勵就成了一種快捷和有效的手段。
但股權(quán)激勵也可能產(chǎn)生管理層操縱股價、瞞報(bào)信息，決策趨于冒險(xiǎn)，公司員工收入懸殊等負(fù)面作用，故要發(fā)揮股權(quán)激勵的作用需注意股權(quán)激勵使用的對象與環(huán)境，以及股權(quán)激勵是否與其他激勵手段配合使用等。
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