一、客戶介紹

該公司成立于2001年，注冊資本金3億元。公司主要負責(zé)省政府還貸性高速公路服務(wù)區(qū)和停車區(qū)的開發(fā)、投資及運營管理。目前，納入公司管理范圍的服務(wù)區(qū)（停車區(qū)）數(shù)量為72.5對，占全省高速公路服務(wù)設(shè)施總量70%，系省內(nèi)高速公路服務(wù)區(qū)行業(yè)最大的經(jīng)營公司。

二、項目需求/主要問題

1．制定公司未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃，基于外部環(huán)境分析、標桿企業(yè)研究、內(nèi)部資源能力評估，以及集團的要求，通過科學(xué)的方法制定出未來未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃，明確公司在集團中的戰(zhàn)略定于，自身的業(yè)務(wù)布局與組合方式、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑及實現(xiàn)戰(zhàn)略的保證措施；

2．建立市場化的現(xiàn)代人力資源管理體系，基于公司新的戰(zhàn)略，優(yōu)化組織架構(gòu)，明確部門分工，科學(xué)設(shè)計崗位及職責(zé)，通過崗位價值評估，建立現(xiàn)代化的薪酬體系，并打通員工職業(yè)發(fā)展通道，配套建立相匹配的績效管理體系，同時對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，提出創(chuàng)新激勵約束機制，最大程度激發(fā)組織活力與員工動力。

三、解決方案

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

通過訪談、資料研讀、問卷調(diào)查等方式，了解廣通公司經(jīng)營與業(yè)務(wù)情況，以及企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀和存在的問題。

收集與高速公路、廣通公司業(yè)務(wù)相關(guān)的外部行業(yè)資料、標桿企業(yè)資料等進行深度研究，把握高速公路行業(yè)發(fā)展趨勢及其他高速公路企業(yè)經(jīng)營性板塊的發(fā)展思路與定位，把握廣通公司業(yè)務(wù)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢、商業(yè)模式，研究標桿企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)和成功經(jīng)驗，通過外部環(huán)境的綜合分析，對廣通公司在湖南高速中的戰(zhàn)略定位、廣通公司的業(yè)務(wù)選擇、發(fā)展路徑等提供參考和借鑒。

根據(jù)內(nèi)外部研究的情況，提出影響廣通公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵命題，組織廣通公司中高層召開專題戰(zhàn)略研討會，集思廣益、統(tǒng)一認識。在多次戰(zhàn)略研討的基礎(chǔ)上，逐步明晰廣通公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略路徑，整理、提煉形成廣通公司3-5年發(fā)展規(guī)劃。

經(jīng)過以上工作，公司的未來五年的總體發(fā)展戰(zhàn)略概括為“一體兩翼三驅(qū)動”。即以市場化為核心，以全面建立適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的經(jīng)營及管理體制機制為主體；以加油站經(jīng)營和多業(yè)態(tài)商業(yè)開發(fā)經(jīng)營為兩翼；以人才、科技、品牌為三大核心戰(zhàn)略驅(qū)動要素，對加油業(yè)務(wù)、租賃業(yè)務(wù)、商超業(yè)務(wù)、餐飲業(yè)務(wù)、充電樁業(yè)務(wù)等具體目標、發(fā)展路徑與舉措、公司戰(zhàn)略實施重點任務(wù)及保障措施等進行詳細規(guī)劃。

（二）組織與人力資源體系優(yōu)化

在公司新戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，設(shè)計支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，合理分工與協(xié)作，并科學(xué)設(shè)置部門內(nèi)部崗位及編制。

采用科學(xué)的方法工具進行崗位價值評估，以此為依據(jù)，建立崗位價值、能力價值、績效價值的薪酬與分配體系。

對于本次薪酬體系設(shè)計，重點解決以下問題：

• 新的薪酬體系應(yīng)與新的組織架構(gòu)、崗位體系相匹配；
• 建立以崗位價值評估、能力導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向為基礎(chǔ)的薪酬體系；
• 對各崗位的崗位價值進行評估，不同的崗位對應(yīng)不同的薪酬等級；
• 在組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，人崗進行匹配，建立適合廣通公司的薪酬套檔規(guī)則；
• 針對目前不同類型的崗位，設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)；
• 解決以職務(wù)定薪、漲薪依靠職務(wù)晉升的問題；
• 解決薪酬與績效的對接、關(guān)聯(lián)問題，體現(xiàn)薪酬的激勵約束功能。

同時考慮廣通公司的以下幾個獨特性因素：

• 適應(yīng)當(dāng)前公司的發(fā)展階段：薪酬改革是焦點問題，方案設(shè)計要考慮公司的發(fā)展階段和各方矛盾的平衡；
• 充分考慮崗位要求和實際人員的匹配狀況：前期調(diào)研發(fā)現(xiàn)，薪酬主要按照職務(wù)體系劃分，雖然此次項目建立了規(guī)范的崗位體系，但在崗人員過去并未有明確的崗位任職要求，人員與崗位要求存在不匹配現(xiàn)象，因此，全部按照崗位價值定薪有一定難度；
• 合理解決拉開薪酬差距與現(xiàn)有同類型人員薪酬標準基本一致的實際：從薪酬盤點來看，目前同級別人員的薪酬標準基本相同，而從崗位價值、能力價值、業(yè)績導(dǎo)向的要求，同類人員應(yīng)拉開薪酬差距，在這一問題的解決上，可能要以時間換空間，通過考核機制和后續(xù)的薪酬調(diào)整機制，實現(xiàn)”能力高者薪酬高、業(yè)績高者薪酬高“，而非一蹴而就，造成內(nèi)部更大的不公平。

基于以上考慮，進行薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化：

從薪酬模式和結(jié)構(gòu)、薪酬體系框架、薪酬標準、運行機制四個方面進行新舊方案對比：

建立完整的基于公司戰(zhàn)略目標分解的績效體系，包括高層目標分解、中層目標分解和基層員工考核，并與薪酬體系有機配套。

四、實施效果

廣通實業(yè)目前已經(jīng)完成組織架構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，總部機構(gòu)更加精簡高效，充分體現(xiàn)專業(yè)分工，并考慮到未來油品業(yè)務(wù)發(fā)展建立相應(yīng)組織，對下屬服務(wù)區(qū)單元進行片區(qū)化整合。在薪酬機制方面，向一線和前提傾斜，激勵總部人員去往一線工作。薪酬和績效改革工作將結(jié)合集團整體改革步驟推進實施。

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