一、客戶介紹

該公司前身為中信集團(tuán)控股上市公司中信國(guó)安信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司的子公司，2018年從上市公司剝離，轉(zhuǎn)制為由民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)控股子公司。公司是鋰電池行業(yè)全國(guó)排名前10企業(yè)，主要從事新能源汽車動(dòng)力電池的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，公司年銷售收入10億左右，目前在冊(cè)人員1800多人。

二、項(xiàng)目需求/主要問題

客戶在行業(yè)內(nèi)深耕10多年，伴隨著近幾年行業(yè)快速發(fā)展，公司人員規(guī)?？焖贁U(kuò)張，給人力資源管理帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)。如，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，中高層管理人員工作缺乏努力方向；部門間職責(zé)不清晰，部門墻嚴(yán)重，組織協(xié)調(diào)困難；員工激勵(lì)機(jī)制需要優(yōu)化；人才不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展需要，尤其是研發(fā)技術(shù)人才；工作氛圍還呈現(xiàn)出原國(guó)有企業(yè)的特征，員工職業(yè)素養(yǎng)不適應(yīng)當(dāng)今發(fā)展，進(jìn)取心不足等?？蛻羝谕ㄟ^對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，并以此為基礎(chǔ)，開展戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，構(gòu)建戰(zhàn)略性組織，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬激勵(lì)機(jī)制，開展員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)和職業(yè)化培養(yǎng)工作。

三、解決方案

第一階段：戰(zhàn)略澄清

項(xiàng)目原計(jì)劃第一階段進(jìn)行戰(zhàn)略澄清，旨在通過調(diào)研、對(duì)標(biāo)與管理診斷，發(fā)現(xiàn)并剖析組織存在的根本問題，通過對(duì)戰(zhàn)略的梳理與澄清，明確未來(lái)的管理提升日程表，指明方向并明確優(yōu)先次序。實(shí)際實(shí)施過程中，客戶核心領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為新能源汽車行業(yè)政策的不確定性，公司戰(zhàn)略很難明確，因此項(xiàng)目組選擇了通過內(nèi)部資料研究、企業(yè)深度訪談、員工調(diào)查問卷、外部標(biāo)桿資料對(duì)比，政策研究等維度，對(duì)其戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、組織文化等進(jìn)行全面診斷，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)的思路。

第二階段：戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)

這個(gè)階段主要開展了以下幾方面工作：一、開展組織功能分析，并以此為基礎(chǔ)，優(yōu)化了盟固利的組織架構(gòu)，并給出了適用于中長(zhǎng)期組織架構(gòu)的推演（建議）；二、基于現(xiàn)狀和未來(lái)一年內(nèi)的發(fā)展需要，在組織功能分析基礎(chǔ)上，開展工作崗位分析，對(duì)各部門崗位設(shè)置進(jìn)行了優(yōu)化；三、在確定各部門崗位的基礎(chǔ)上，開展了崗位價(jià)值評(píng)估、崗位序列劃分等，為后續(xù)開展薪酬體系設(shè)計(jì)和任職資格管理體系設(shè)計(jì)，奠定了基礎(chǔ)。

第三階段：戰(zhàn)略性激勵(lì)考核設(shè)計(jì)

按照項(xiàng)目計(jì)劃，這一階段主要工作是優(yōu)化薪酬管理體系和績(jī)效管理體系。

薪酬體系方面，采取了“1+N”的薪酬制度體系。其中“1”代表整體薪酬管理制度，在此制度中分別制定了針對(duì)高管、銷售人員、生產(chǎn)一線員工、研發(fā)職能體系和特殊人員的薪酬模式，明確了其薪酬構(gòu)成和薪酬結(jié)構(gòu)。同時(shí)，對(duì)所有員工的福利制度、工資支付制度、工資保密和申訴機(jī)制等內(nèi)容給予明確規(guī)定。 “N”代表著針對(duì)高管、銷售人員、生產(chǎn)一線員工、研發(fā)人員等不同群體的差異化的專項(xiàng)薪酬管理辦法。這樣的設(shè)計(jì)，既整體上保證了薪酬的內(nèi)部公平性，同時(shí)也兼顧到不同群體差異化的激勵(lì)手段。

在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方面，項(xiàng)目組說(shuō)服公司核心領(lǐng)導(dǎo)組織開展了戰(zhàn)略澄清與解碼工作，并以此形成了組織績(jī)效指標(biāo)體系。同時(shí)，結(jié)合崗位職責(zé)，為各部門構(gòu)建針對(duì)不同崗位的KPI指標(biāo)體系，與通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成的指標(biāo)共同構(gòu)成員工考核指標(biāo)體系，為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。

由于新股東的進(jìn)駐，對(duì)股權(quán)激勵(lì)有一定的需求，項(xiàng)目組協(xié)助完成了股權(quán)激勵(lì)方案的制定。

第四階段：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（能力建設(shè)）

這一階段旨在通過建立中期人才發(fā)展規(guī)劃，短期的人員訓(xùn)練計(jì)劃，以及堅(jiān)實(shí)的能力標(biāo)準(zhǔn)體系，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)：搭建隊(duì)伍、培養(yǎng)隊(duì)伍、招募隊(duì)伍、激勵(lì)隊(duì)伍、發(fā)展隊(duì)伍。由于實(shí)施期間，客戶控股股東發(fā)生變化，且新董事長(zhǎng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定有不同看法。項(xiàng)目組在本階段只開展了任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。

首先，根據(jù)第二階段的崗位序列劃分方案，對(duì)管理人員進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)力模型的開發(fā)。

其次，采取工作坊的形式，對(duì)各專業(yè)技術(shù)序列開展任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，形成了任職資格標(biāo)準(zhǔn)文件。

為了保障任職資格標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)力模型的落地實(shí)施，構(gòu)建了任職資格管理體系和領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)管理體系。

第五階段：人力資源基礎(chǔ)管理

本階段主要是修訂和完善盟固利人力資源制度體系。由于在前期四個(gè)階段，每個(gè)階段都優(yōu)化或制定了相應(yīng)的管理制度。本階段主要圍繞前期未開展的招聘管理制度和培訓(xùn)管理制度，進(jìn)行了優(yōu)化。

整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，各環(huán)節(jié)配套相應(yīng)的培訓(xùn)，以便于客戶理解和學(xué)習(xí)、掌握相應(yīng)的技術(shù)方法。

四、實(shí)施效果

幫助客戶明確了中長(zhǎng)期人力資源工作規(guī)劃，優(yōu)化了組織架構(gòu)、薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立了職業(yè)發(fā)展雙通道，并將一些人力資源技術(shù)傳授給了客戶。

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