?“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價(jià)值觀有關(guān)。”——馬云引言酷熱的深圳，臨海而立的阿里中心，標(biāo)志性的阿里公仔，佇立在群樓中央，碩大的口罩，罩住了半張臉。小小的細(xì)節(jié)，彰顯了阿里在抗疫宣傳上的用心和細(xì)致，簡單的行為，讓人入眼、入心。
阿里的文化從誕生便帶著一身的江湖俠氣，它與眾不同，已然成為一張企業(yè)的名片，無論走到哪里，總會(huì)被人稱道。這與創(chuàng)始人孜孜不倦的布道與一代代阿里人對(duì)文化的演繹、詮釋與豐富，密不可分。
一、阿里文化的誕生——獨(dú)孤九劍
（一）阿里文化與GE的淵源關(guān)明生何許人？提及阿里文化，少不了會(huì)提到“關(guān)明生”這個(gè)人。提到關(guān)明生，又會(huì)牽連出GE這家舉世矚目的國際巨頭。關(guān)明生自1986年進(jìn)入GE，在GE工作了十五年，深受GE價(jià)值觀的影響，后將GE的價(jià)值觀管理引入到了阿里。GE之所以被人們廣泛認(rèn)知，大多是以杰克·韋爾奇與他創(chuàng)造的管理傳奇而被眾人知曉。韋爾奇任職期間，誕生了著名的GE矩陣（為戰(zhàn)略規(guī)劃管理的工具之一），創(chuàng)立了克勞頓管理學(xué)院，在推動(dòng)組織變革與人才發(fā)展上樹立了典范，鮮為人知的還有它的價(jià)值觀管理，更是深入每一個(gè)GE員工的內(nèi)心。在GE，每位員工都有一張“價(jià)值觀”卡（此后也成為阿里價(jià)值觀表現(xiàn)的一種方式），上面明確提出了價(jià)值觀要求：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定員工晉升最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。韋爾奇曾說，GE管理了遍布于200多個(gè)國家和地區(qū)的30多萬人，我不知道大家每天在干什么，我也不應(yīng)該知道他們每天在干什么，但是我知道，每當(dāng)碰到生死攸關(guān)的價(jià)值觀的問題，他們每個(gè)人的反應(yīng)都是一樣的。比如說可不可以通過行賄拿訂單，這一點(diǎn)無論是在上海、倫敦、紐約、東京，還是世界其他各地員工的反應(yīng)都是一樣的，GE的員工都會(huì)說“不可能”。
（二）阿里文化的誕生：80-10-1與獨(dú)孤九劍1999年大年初五，馬云趁春節(jié)放假大家都回杭州的機(jī)會(huì)，將十幾個(gè)朋友拉到他家開了一次創(chuàng)業(yè)動(dòng)員會(huì)。據(jù)當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員回憶道：“馬云主講，其中講到三點(diǎn)。第一是將來要做持續(xù)發(fā)展80年的公司；第二是要成為全球十大網(wǎng)站之一；第三只要是商人，一定要用阿里巴巴。這三點(diǎn)目標(biāo)已經(jīng)成為公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。”至于“80年”這個(gè)數(shù)字的由來，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做8個(gè)月就跑了，而馬云表示：“我們要做80年的企業(yè)，反正你們待多久我不擔(dān)心，我肯定要辦80年。所以很多為了上市而來的人，都撤出去了。提出80年就是要讓那些心浮氣躁的人離開。”2001年1月，關(guān)明生入職阿里，此后成為了阿里歷史上一個(gè)里程碑式的人物。他在加入阿里后的第五天，同馬云、蔡崇信、吳炯、金劍杭、彭蕾等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在辦公室進(jìn)行了一場(chǎng)具有劃時(shí)代意義的文化探討。彼時(shí)，關(guān)明生問了馬云一個(gè)問題：我們的文化這么厲害，有寫下來嗎？馬云想了半天，然后說“沒錯(cuò)，是沒有寫下來”。從這歷史一問，阿里的文化終于從“云端”落于“筆端”，至此“獨(dú)孤九劍”誕生。這一次的研討中，除了已經(jīng)確定的使命和愿景，團(tuán)隊(duì)還萃取了9條核心價(jià)值觀，作為金庸迷的馬云和關(guān)明生，都想以金庸小說里的元素給價(jià)值觀命名，于是最終敲定了“獨(dú)孤九劍”（起初馬云與關(guān)明生不約而同脫口而出“九陰真經(jīng)”，覺得有點(diǎn)邪氣，轉(zhuǎn)而定為“獨(dú)孤九劍”）。所謂“九劍”，是指激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重，前5個(gè)要點(diǎn)為創(chuàng)新維度，后4個(gè)要點(diǎn)為系統(tǒng)維度。“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀，在阿里用了4年。阿里巴巴的高管們，曾多次在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)“價(jià)值觀不是道德觀念，而是游戲規(guī)則”，這也決定了價(jià)值觀在日后的管理中被納入考核體系，并被強(qiáng)化執(zhí)行，而非僅僅停留在口號(hào)層面。
二、阿里文化的進(jìn)化——六脈神劍
（一）阿里文化的進(jìn)化：為什么是102年？2004-2005年前后，淘寶網(wǎng)已經(jīng)超越了日本雅虎，成為亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)，并于3個(gè)月后并購了雅虎中國。在這樣的一個(gè)發(fā)展階段，馬云又提出了新的目標(biāo)：“阿里巴巴要做102年的公司，誕生于20世紀(jì)最后一年的阿里巴巴，如果做滿102年，那么它將橫跨三個(gè)世紀(jì)，阿里巴巴必將是中國最偉大的公司之一。”馬云還解釋說：“你能走多遠(yuǎn)，第一天的夢(mèng)想很重要，阿里巴巴第一天出來就是要走80年?，F(xiàn)在我們又有明確的目標(biāo)出來，要做102年。上個(gè)世紀(jì)我們活了 1年，這個(gè)世紀(jì)我們想活100年，下個(gè)世紀(jì)我們?cè)倩?年。在102年之間任何一個(gè)時(shí)候我失敗，就是我沒有成功。”
（二）阿里價(jià)值觀的進(jìn)化：六脈神劍2004年夏天，在微軟擔(dān)任HRBP的鄧康明加入阿里巴巴，擔(dān)任HRVP。他進(jìn)來之后做的第一件事便是升級(jí)價(jià)值觀。鄧康明回憶，第一版價(jià)值觀雖然很好，但其產(chǎn)生方式是從上而下的，由最核心的創(chuàng)始合伙人討論形成。面對(duì)急速擴(kuò)張的組織規(guī)模，價(jià)值觀在落地過程中開始遇到一些理解與傳遞上的挑戰(zhàn)。在馬云的支持下，鄧康明啟動(dòng)了第一次價(jià)值觀升級(jí)，關(guān)鍵變化就是價(jià)值觀產(chǎn)生的方式。鄧康明專門組織了一次由一兩百位管理者參加的會(huì)議，歷時(shí)兩天的共創(chuàng)與討論，產(chǎn)生了新的價(jià)值觀，并賦予了新名字：“六脈神劍”。所謂的“六脈神劍”，包含六個(gè)方面：客戶第一（客戶是衣食父母）、團(tuán)隊(duì)合作（共享共擔(dān)，平凡人做非凡事）、擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新）、誠信（誠信正直，言出必踐）、激情（樂觀向上，永不言棄）、敬業(yè)（專業(yè)執(zhí)著、精益求精）。這次“六脈神劍”被分為了公司維度和個(gè)人維度，在公司層面，需要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作和擁抱變化來支持客戶第一。在個(gè)人層面，公司需要誠信、激情、敬業(yè)的人。
以上價(jià)值觀適用于所有的阿里員工，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)高管額外增設(shè)了三條價(jià)值觀的要求：胸懷、眼光和超越伯樂。第一條，胸懷。對(duì)此有三個(gè)詮釋：一是管理者是寂寞的，級(jí)別越高的管理者越寂寞，因?yàn)閯e人沒法理解你。二是胸懷是冤枉撐大的，選拔高管，最好選擇那些在公司里從底層一層層爬上來的。因?yàn)檫@代表了他一定克服了無數(shù)困難，有非常強(qiáng)壯的心態(tài)和很強(qiáng)的問題解決能力。這些是一個(gè)高層要具備的底層素養(yǎng)。頻繁跳槽很可能說明一旦進(jìn)入深水區(qū)，他就干不下去，只能不停跳槽。三是胸懷是心態(tài)開放，能傾聽，善于換位思考，老板一定要能聽到不同的聲音。第二條，眼光。對(duì)此的詮釋：是指戰(zhàn)略眼光。如果高管沒有戰(zhàn)略眼光，方向錯(cuò)了，加上團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)的話，會(huì)全軍覆沒。第三條，超越伯樂。對(duì)此的詮釋：高管一定要有后備或接班人，否則一旦他有變動(dòng)，這個(gè)部門就垮掉了。部門越大，損失面越大。“六脈神劍”的價(jià)值觀，在阿里用了15年。通過價(jià)值觀考核的方式，在阿里每三個(gè)月會(huì)就各維度進(jìn)行一次考核和盤點(diǎn)，公司上下會(huì)對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行一次review，讓每一個(gè)人都知道自己的價(jià)值觀表現(xiàn)如何，這樣的定期強(qiáng)化與反饋，使得價(jià)值觀得以在數(shù)萬阿里人心中生根，內(nèi)化。
三、阿里文化的迭代——新六脈神劍
（一）阿里文化的迭代：尋找“同路人”2019年的9月10日，20歲生日的阿里巴巴發(fā)生了兩件大事：發(fā)布“新六脈神劍”和風(fēng)清揚(yáng)歸隱。
在卸任之前，馬云與團(tuán)隊(duì)一道，將價(jià)值觀進(jìn)行了一次迭代。“新六脈神劍”的誕生充分聽取了各方意見，據(jù)聞這一過程“歷時(shí)14個(gè)月、5輪合伙人專題會(huì)議、海內(nèi)外9場(chǎng)、累計(jì)467名組織部成員討論，涵蓋全球各事業(yè)群，不同司齡、崗位、層級(jí)、年齡的員工參與調(diào)研，近2000條建議反饋，從一個(gè)字到一個(gè)標(biāo)點(diǎn)，歷經(jīng)20余稿修改”，方得大成。
馬云說：“可能全世界很少能找到這樣一家公司，花這么多的時(shí)間對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。”只為尋找與阿里一起走向未來的“同路人”。過去 20 年，阿里因?yàn)閮r(jià)值觀而與眾不同。未來 20 年，阿里應(yīng)該、也必須因?yàn)閳?jiān)持價(jià)值觀而與眾不同。接班人張勇說，"我們花這么大的代價(jià)、這么大的投入去做這件事情。最重要的目的是尋找我們的同路人，走向未來、走向 102 年，走好未來 5 年、10 年、20 年的同路人。"從"六脈神劍"到"新六脈神劍"，是因?yàn)槭姑⒃妇?、價(jià)值觀就是阿里巴巴的DNA，過去如此，面向未來，更是如此。
（二）阿里文化的迭代：新六脈神劍阿里的新六脈神劍對(duì)于公司如何經(jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報(bào)酬扮演著重要的角色。（以下援引阿里官網(wǎng)原文）
第一條：客戶第一，員工第二，股東第三。這就是我們的選擇，是我們的優(yōu)先級(jí)。只有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，員工才能成長，股東才能獲得長遠(yuǎn)利益。第二條：因?yàn)樾湃?，所以簡單。世界上最寶貴的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成長的歷史是建立信任、珍惜信任的歷史。你復(fù)雜，世界便復(fù)雜；你簡單，世界也簡單。阿里人真實(shí)不裝，互相信任，沒那么多顧慮猜忌，問題就簡單了，事情也因此高效。第三條：唯一不變的是變化。無論你變不變化，世界在變，客戶在變，競(jìng)爭環(huán)境在變。我們要心懷敬畏和謙卑，避免“看不見、看不起、看不懂、追不上”。改變自己，創(chuàng)造變化，都是最好的變化。擁抱變化是我們最獨(dú)特的DNA。第四條：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。在阿里最困難的時(shí)候，正是這樣的精神，幫助我們渡過難關(guān)，活了下來。逆境時(shí)，我們懂得自我激勵(lì)；順境時(shí)，我們敢于設(shè)定具有超越性的目標(biāo)。面向未來，不進(jìn)則退，我們?nèi)砸蚁敫移矗晕姨魬?zhàn)，自我超越。第五條：此時(shí)此刻，非我莫屬。這是阿里第一個(gè)招聘廣告，也是阿里第一句土話，是阿里人對(duì)使命的相信和“舍我其誰”的擔(dān)當(dāng)。第六條：認(rèn)真生活，快樂工作。工作只是一陣子，生活才是一輩子。工作屬于你，而你屬于生活，屬于家人。像享受生活一樣快樂工作，像對(duì)待工作一樣認(rèn)真地生活。只有認(rèn)真對(duì)待生活，生活才會(huì)公平地對(duì)待你。我們每個(gè)人都有自己的工作和生活態(tài)度，我們尊重每個(gè)阿里人的選擇。這條價(jià)值觀的考核，留給生活本身。
阿里價(jià)值觀的變與不變
對(duì)于已經(jīng)貫徹執(zhí)行15年的價(jià)值觀，啟動(dòng)修訂升級(jí)，勢(shì)必面臨一些非議與不解，但又是必然，因?yàn)闀r(shí)代發(fā)生了很大的變化，阿里的員工也發(fā)生了很大的變化。時(shí)移世易，變化是必然，但即便如此，此次價(jià)值觀的修訂也并非對(duì)以往的顛覆，而是在原有基礎(chǔ)上的傳承、完善和升級(jí)。相比“老六脈”，“新六脈”的內(nèi)核不變，變的是表述形式與更豐富的內(nèi)涵，采用了耳熟能詳?shù)陌⒗锿猎?，而且每句土話背后，都有一個(gè)真實(shí)的歷史故事。采用阿里土話的方式來表達(dá)價(jià)值觀，既可以通過公司歷史上的關(guān)鍵時(shí)刻來傳遞企業(yè)文化，又能夠讓新員工更形象地感知和理解每一條價(jià)值觀的具體內(nèi)涵。某種程度上，這也是一次“阿里味兒“的傳承。阿里巴巴前CPO彭蕾曾經(jīng)說，雖然組織在未來越來越開放和多元化，但她依然認(rèn)為：“不管是60后、70后，還是90后、00后，對(duì)于正道的追求不會(huì)變。我們可能在方式和形式上要不斷進(jìn)步，但是這個(gè)內(nèi)核，至少現(xiàn)在沒有打算改，我們要去倡導(dǎo)正確的事情，要去堅(jiān)持的最底線的原則不會(huì)變。”阿里巴巴集團(tuán)現(xiàn)任CPO童文紅說，“公司花了極大精力去推進(jìn)價(jià)值觀的更新，但是價(jià)值觀的內(nèi)核并沒有變，客戶第一、擁抱變化、誠信等等這些核心要素都沒有變”。客觀來看，隨著阿里生態(tài)體的擴(kuò)大，新人占比越來越高，近三年內(nèi)約有數(shù)萬新人入職阿里，包括大量新的管理者。“新”意味著代際差異，“70/80后”和“90/00后”對(duì)公司的期待一樣么？“新”還意味著文化差異，越來越多國際面孔加入阿里，他們對(duì)公司文化、制度的理解和認(rèn)同一樣么？在每一個(gè)行為的背后他們是否明白要什么、不要什么，以及為什么？這一次的價(jià)值觀升級(jí)，阿里付出了極大的耐心和巨大的投入，通過無數(shù)次溝通，更易20多稿，其目的在于，通過對(duì)價(jià)值觀的討論過程，實(shí)現(xiàn)阿里人對(duì)識(shí)別、認(rèn)同和遵守共同觀念、共同規(guī)范的目標(biāo)。
四、阿里文化落地：價(jià)值觀考核及變遷
阿里文化落地的一個(gè)強(qiáng)有力的抓手就是價(jià)值觀考核。阿里從第一版價(jià)值觀開始就實(shí)行嚴(yán)格的考核制度。關(guān)于為什么要考核價(jià)值觀，馬云做過這樣的闡述：“價(jià)值觀如果不被考核，一定會(huì)慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實(shí)，怎么實(shí)？考核”。（一）考核框架和方式阿里的考核根據(jù)員工的層級(jí)劃分為兩種：一種是針對(duì)于M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制：通過季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀改進(jìn)趨勢(shì)給出。一種是針對(duì)于M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制：以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。對(duì)于價(jià)值觀的考核評(píng)價(jià)，多采取簡單而明確的錨定評(píng)價(jià)，即為每一個(gè)價(jià)值觀設(shè)置從1-5不同的等級(jí)描述，對(duì)照相應(yīng)描述對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行核定和打分。在阿里員工的考核中，價(jià)值觀和業(yè)績指標(biāo)各占50%，獲得同樣的權(quán)重。根據(jù)業(yè)績與價(jià)值觀的雙重考核把員工分為五種：一是明星，業(yè)績和價(jià)值觀得分雙高，可以委以重任或探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)；二是牛，是業(yè)績和價(jià)值觀都達(dá)標(biāo)的員工，是企業(yè)里的大多數(shù)；三是狗，業(yè)績和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)，需要被‘殺’掉；四是小白兔，價(jià)值觀很好但沒業(yè)績，需要給機(jī)會(huì)去輪崗或培訓(xùn)，但給兩次機(jī)會(huì)后業(yè)績還不達(dá)標(biāo)的也需要被‘殺’掉；五是野狗，業(yè)績很好但價(jià)值觀不達(dá)標(biāo)，比較危險(xiǎn)。但是這個(gè)評(píng)價(jià)又是動(dòng)態(tài)的，可能今天的牛會(huì)變成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛。
（二）獨(dú)孤九劍的考核對(duì)于獨(dú)孤九劍的價(jià)值觀考核如下表所示：（1-5分，通關(guān)制）
（三）六脈神劍的考核對(duì)于六脈神劍的價(jià)值觀考核如下表所示：（1-5分，通關(guān)制）
2013年，阿里曾經(jīng)修訂過價(jià)值觀考核方式，不再采用1-5打分的“通關(guān)制”，改成了ABC制。
據(jù)阿里前HR資深總監(jiān)陸凱薇介紹，“價(jià)值觀內(nèi)容不變，打分變成ABC，與業(yè)績形成兩個(gè)序列。如業(yè)績?yōu)?.75價(jià)值觀為A，合起來為“3.75A”，3.75只代表業(yè)務(wù)結(jié)果，ABC代表員工的價(jià)值觀的理解和踐行能力。
“ABC”的意義在于，價(jià)值觀A的人應(yīng)該弘揚(yáng)，B可以給開放討論留下彈性空間，因?yàn)槲幕枰粩嗟豶enew和refresh，對(duì)C的應(yīng)該嚴(yán)打。這版考核方式出臺(tái)后頗受公司員工歡迎，但“ABC制”的缺點(diǎn)是很容易大多數(shù)人都是B，慢慢失去價(jià)值觀考核那種“把價(jià)值觀落到行為里面，對(duì)一言一行的塑形”作用，也便放松了約束和訓(xùn)練。
（四）新六脈神劍的考核在討論“新六脈神劍”的會(huì)議中，一種新的考核方式被提出，甚至還引發(fā)了一輪爭論——拒絕中庸的“0-1”打分制。如前所述，2013年修訂的“ABC制”考核讓阿里價(jià)值觀的塑形作用有所放松，所以“新六脈神劍”的考核方式要緊一緊螺絲：六條價(jià)值觀五條需要考核（“認(rèn)真生活快樂工作”不考核），每條有四個(gè)行為項(xiàng)，共二十項(xiàng)，針對(duì)每一項(xiàng)都進(jìn)行0或1打分——做到是1，沒有做到就是0。最后二十項(xiàng)相加，得出員工的價(jià)值觀分?jǐn)?shù)。這樣做的好處是，既保留了一定的彈性，又能讓員工清楚地明白在哪一項(xiàng)上沒有做到，需要改進(jìn)。據(jù)說38位合伙人在考核方式的表決前，也是站成兩派，一派人支持價(jià)值觀考核延續(xù)“ABC制”，另一派則強(qiáng)烈呼吁試行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空間），因?yàn)檫@樣“不模棱兩可，不含糊不清，每個(gè)人都需要就價(jià)值觀考核的每一個(gè)行為進(jìn)行逐一對(duì)照，而避免僅僅得到一個(gè)籠統(tǒng)的B。為了確保其可執(zhí)行性，合伙人們先在自己身上試行了打分制。當(dāng)他們走出會(huì)議室的門時(shí)，已經(jīng)達(dá)成一致：試行“0-1”制。考核本身不是最終目的，而是促進(jìn)管理者和員工進(jìn)行對(duì)話，對(duì)焦，溝通和共識(shí)的過程，最終是為了促進(jìn)每個(gè)人更好的成長。
五、阿里文化落地：豐富的呈現(xiàn)與高光時(shí)刻
（一）阿里文化落地的方式阿里文化落地的方式是豐富多彩的，據(jù)相關(guān)總結(jié)，阿里的文化落地主要由以下內(nèi)容構(gòu)成：
主要的方式有：場(chǎng)景化：文化要落地在公司每一個(gè)員工能看到、能感知到場(chǎng)合，比如洗手間、食堂，見縫插針的植入公司文化性和知識(shí)性內(nèi)容，功夫在細(xì)節(jié)。可視化：把抽象的企業(yè)文化和價(jià)值觀，用漫畫、涂鴉等多種形式呈現(xiàn)出來，關(guān)鍵要用員工更易理解和傳播的方式加工提煉。可量化：阿里的價(jià)值觀能落地，不僅僅是阿里有合適的土壤，而在于有可操作的考評(píng)工具，采用行為+案例+季度review，每一個(gè)價(jià)值觀的表現(xiàn)評(píng)價(jià)都是明確的。儀式化：阿里日、年會(huì)等節(jié)日，公司從上到下大張旗鼓，氛圍打造是HR從業(yè)者的基本功，從雪中送炭到錦上添花都不能脫節(jié)。去總化：公司高層能夠俯下身來，像馬云經(jīng)常在內(nèi)網(wǎng)跟員工回帖，首先要求HR不要刻意去給公司領(lǐng)導(dǎo)造神，學(xué)會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)思維去影響管理者低下身來。
（二）阿里文化的高光時(shí)刻——阿里日5月10日，是阿里巴巴一年一度的阿里日，也是阿里文化集中呈現(xiàn)的高光時(shí)刻。在這一天會(huì)邀請(qǐng)員工親友、阿里生態(tài)的小伙伴們來做客。2005年5月10日是第一屆阿里日，當(dāng)時(shí)設(shè)立初衷，是為了紀(jì)念阿里人在2003年5月抗擊"非典"時(shí)所體現(xiàn)的阿里精神。當(dāng)時(shí)“阿里精神”——指的是阿里人在抗擊非典所體現(xiàn)出來的“果斷、團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、互助互愛”的精神?，F(xiàn)在“阿里精神”顯然囊括“新六脈神劍”在內(nèi)的企業(yè)價(jià)值觀、打造“世界第五大經(jīng)濟(jì)體”等組織新使命。阿里日不單單是一個(gè)紀(jì)念日，已經(jīng)成為一個(gè)大型“show”，除了紀(jì)念活動(dòng)，最有影響力是集體婚禮，親友聯(lián)誼，離職員工聯(lián)誼等活動(dòng)，對(duì)內(nèi)感染新老員工，對(duì)外文化輸出。
后記：有人的地方，就有江湖；有江湖的地方，就有文化。阿里的文化始于馬云，經(jīng)過60-70-80-90-00幾代人的努力，得以實(shí)踐-豐富-傳承-發(fā)展。事實(shí)證明，文化蘊(yùn)藏著巨大的力量，超越了企業(yè)的生命發(fā)展周期與若干個(gè)戰(zhàn)略的發(fā)展階段。文化適應(yīng)時(shí)代，更能超越時(shí)代；服務(wù)戰(zhàn)略，更能引領(lǐng)戰(zhàn)略。具有深厚底蘊(yùn)和豐富的發(fā)展歷史的企業(yè)還有很多，相信在新時(shí)期，中國企業(yè)應(yīng)對(duì)新變化和新的挑戰(zhàn)的過程中，又將進(jìn)一步豐富文化的內(nèi)涵，讓文化的色彩更加鮮亮，他們的表現(xiàn)終將構(gòu)成這個(gè)新時(shí)代的底色。
作者：漢哲業(yè)務(wù)總監(jiān) 馬麗
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號(hào)，查看更多資訊
