近年來，關(guān)于薪酬體系設(shè)計如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的課題，越來越多的受到企業(yè)家及人力資源從業(yè)者的關(guān)注。筆者作為管理顧問，在日常工作中也經(jīng)常被問到薪酬策略設(shè)計的相關(guān)問題，現(xiàn)就自己對于薪酬策略設(shè)計的系統(tǒng)思考予以分享。

現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)對于薪酬策略設(shè)計的討論并不太多，有限的討論大多聚焦于兩個維度，一是薪酬競爭策略，一是薪酬結(jié)構(gòu)策略。

一、薪酬競爭策略

關(guān)于薪酬競爭策略的設(shè)計，通俗說來，是企業(yè)的薪酬在市場上采取怎樣的競爭策略，領(lǐng)先型的、跟隨型的還是滯后型的？在進(jìn)行薪酬競爭策略的設(shè)計時，有三個關(guān)鍵點是應(yīng)該關(guān)注的：

第一，企業(yè)的發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期、快速成長期，有大量的人才引進(jìn)需要的時候，一般來說，企業(yè)應(yīng)該采取領(lǐng)先型的薪酬競爭策略，為員工提供有吸引力的高于市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以吸引員工的進(jìn)入，保障企業(yè)有人可用。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成熟期之后，企業(yè)的品牌溢價開始凸顯，企業(yè)在給員工提供薪酬回報的同時，安全感回報、成長發(fā)展機制設(shè)計等全面回報機制開始實施，同時企業(yè)內(nèi)部也沉淀了較為豐富的人才資源，薪酬策略可逐步轉(zhuǎn)向跟隨性甚至滯后性。這也就是我們通常在市場上看到的，為什么很多大公司、大平臺的員工收入并沒有行業(yè)內(nèi)小型精品公司高，但依然對員工的吸引和保留仍然有比較好的效果的原因。

第二，企業(yè)的人才競爭市場。筆者在給很多企業(yè)做咨詢的時候，企業(yè)方都會提出想要找同行業(yè)的公司進(jìn)行薪酬對標(biāo)的問題，有的企業(yè)為了讓本企業(yè)的薪酬策略設(shè)計更為準(zhǔn)確，甚至想要把全國各地的同行業(yè)幾十家的公司的薪酬數(shù)據(jù)都進(jìn)行一個調(diào)查和獲取，以支撐本企業(yè)的薪酬競爭策略決策，這種思路實際上是不可取的。行業(yè)薪酬對標(biāo)有必要性，但對于薪酬競爭策略設(shè)計其實是不全面的。筆者經(jīng)常給企業(yè)講，在薪酬競爭策略上，要找到自己的人才競爭市場，你在跟哪些企業(yè)做人才競爭，你的人從哪些企業(yè)來，會往哪些企業(yè)流失，這些企業(yè)才是你真正要去做薪酬對標(biāo)的企業(yè)。通過完整的人才競爭市場分析，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部80%的崗位，人才競爭市場可能都不會是全行業(yè)的其他競爭對手，而只是企業(yè)所在區(qū)域的周邊其他行業(yè)的企業(yè)，像是財務(wù)、行政、企管運營、人力資源等等崗位，大部分人并不會跨行業(yè)跨區(qū)域的流轉(zhuǎn)，而只是會在距離居住地比較近的周邊區(qū)域流轉(zhuǎn)，那么這些崗位的薪酬調(diào)查，應(yīng)該是從周邊企業(yè)著手，而非行業(yè)企業(yè)。同時，企業(yè)內(nèi)最為核心的崗位，比如研發(fā)的專家、銷售的負(fù)責(zé)人等，往往是同行業(yè)挖角的目標(biāo)人群，有比較大的跨區(qū)域流轉(zhuǎn)的可能性，這些崗位是應(yīng)該進(jìn)行行業(yè)薪酬對標(biāo)并給予一個領(lǐng)先型的薪酬競爭策略的。

第三，薪酬數(shù)據(jù)的獲取。薪酬競爭策略的制定，要以目標(biāo)競爭市場的薪酬數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。企業(yè)中負(fù)責(zé)薪酬設(shè)計的同事，應(yīng)當(dāng)有意的建立并維護(hù)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)池。薪酬數(shù)據(jù)池中數(shù)據(jù)的來源，一方面，可以從新入職員工和離職員工的訪談中，了解外部競爭崗位的薪酬數(shù)據(jù)，另一方面，可以有意的參加行業(yè)和區(qū)域的交流，獲取必要的薪酬數(shù)據(jù)。至于薪酬數(shù)據(jù)公司的行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)報告，也可拿來作為薪酬數(shù)據(jù)池的補充，但是針對性會弱一些。

二、薪酬結(jié)構(gòu)策略

關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)策略的設(shè)計，通俗的說，就是在薪酬付薪時，是想設(shè)計的更穩(wěn)定一些固定工資高一些，還是更彈性一些績效工資、中長期收入占比更大一些？在做薪酬結(jié)構(gòu)策略設(shè)計時，應(yīng)考慮以下兩個關(guān)鍵點：

第一，企業(yè)的議價能力。當(dāng)某些崗位對于企業(yè)而言獲取難度非常高、培養(yǎng)難度非常大，且市場上此類人員的供給特別的稀缺的時候，一般而言，企業(yè)在提供一個領(lǐng)先型的薪酬標(biāo)準(zhǔn)之后，在薪酬結(jié)構(gòu)策略設(shè)計上，也需要給候選人以一個較高的保障，比如高穩(wěn)定加高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，因為企業(yè)面對這一類人群時，企業(yè)方的議價能力是低的。反過來說，當(dāng)有些崗位市場上人員供給特別充足，企業(yè)內(nèi)部招聘成本很低、招聘周期很短時，一般而言給這些崗位提供的薪酬結(jié)構(gòu)策略就可以偏中/低保障加中等彈性。

第二，崗位的價值特性。不同崗位的價值特性也會影響崗位的結(jié)構(gòu)策略設(shè)計。當(dāng)員工的崗位績效產(chǎn)出非常易于評價、且崗位上的績效產(chǎn)出高低與否主要受員工個體所影響時，一般而言薪酬結(jié)構(gòu)策略設(shè)計會以高彈性低保障為主，所以我們可以看到很多企業(yè)的銷售類的崗位、生產(chǎn)一線的崗位基本工資都非常低，收入完全與工作產(chǎn)出（銷售量或生產(chǎn)量）掛鉤。但當(dāng)員工的崗位績效產(chǎn)出高低與否受公司品牌、渠道、組織能力影響更大，個體影響相對小的時候，員工的薪酬結(jié)構(gòu)里彈性的部分就會相應(yīng)降低，穩(wěn)定的部分就會升高，比如在知名消費品公司的市場和營銷類部門，員工的薪酬結(jié)構(gòu)策略一般是中等穩(wěn)定加中等彈性，并不是大家以為的高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)。再者像很多的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司，在核心的人才加入后，一般采取的都是中低等穩(wěn)定加高彈性的薪酬模式，固定工資可能有限，但股票配的很高，一旦企業(yè)后期創(chuàng)業(yè)成功，人才的總體回報將遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也是跟他的崗位價值實現(xiàn)方式息息相關(guān)的。

通常來說，一個企業(yè)中將會存在多種薪酬競爭策略和多種薪酬結(jié)構(gòu)策略，我們在企業(yè)中進(jìn)行薪酬競爭策略和結(jié)構(gòu)策略設(shè)計的時候，應(yīng)當(dāng)以崗位為具體視角，才能更好的起到對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用。以上是筆者多年管理顧問經(jīng)驗的一點總結(jié)，希望能夠幫助大家在薪酬策略設(shè)計上更加系統(tǒng)化、精細(xì)化，實現(xiàn)薪酬設(shè)計專業(yè)度的上臺階。

作者：漢哲管理咨詢 孫超