亞當斯密說過：“專業(yè)化及社會勞動分工是人類所有進步的源泉”。專業(yè)化及社會勞動分工對社會、經濟、科學、文化的發(fā)展具有重大的推動作用，可以說，專業(yè)化及社會勞動分工就是生產力，是提高勞動效率和技術水平的有力手段。隨著專業(yè)化及社會勞動分工的出現，也帶來了激勵的問題。按照行為科學的說法是，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發(fā)、驅動和強化人的行為；斯蒂芬·p·羅賓斯認為:激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿,而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。

近年來，隨著國資國企改革不斷深化，國有企業(yè)長效激勵體系建設逐步成為改革重點。特別是十八屆三中全會通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》之后，明確了發(fā)展混合所有制是當前國企深化改革的基本方向。2015年9月，國務院頒布《關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經濟的意見》，對關于如何混改的路徑方面，也給出了較為明確的意見，即：一方面，要鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權、認購可轉債、股權置換等多種方式，參與國有企業(yè)改制重組，參與國有控股上市公司增資控股，參與國有企業(yè)經營管理；另一方面，充分發(fā)揮國有資本投資、運營公司的資本運作平臺作用，通過市場化方式，以公共服務、高新技術、生態(tài)環(huán)保和戰(zhàn)略性產業(yè)為重點領域，對發(fā)展?jié)摿Υ?、成長性強的非國有企業(yè)進行股權投資；第三，開展員工持股，是指優(yōu)先支持人才資本和技術要素貢獻占比比較高的轉制科研院所、高新技術企業(yè)和科技服務型企業(yè)開展員工持股試點，支持對企業(yè)經營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業(yè)務骨干等持股。

股權激勵是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。在國有企業(yè)實施混合所有制改革過程中，開展員工持股，將員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構筑利益共同體，減少代理成本，能夠充分發(fā)揮這些員工的積極性和創(chuàng)造性。通過員工持股，使員工參與關系到企業(yè)發(fā)展經營管理決策過程，使其不僅關注公司短期業(yè)績，更加關注公司長遠發(fā)展。

那么問題來了？國有企業(yè)在混合所有制改革過程中，如何推進員工持股？應該注意哪些關鍵點？有哪些成功案例？筆者基于多年管理咨詢經驗，將針對以上問題進行答疑。

1、國有企業(yè)推行混合所有制改革的過程中，如何開展員工持股？

（1）明確持股對象

在具體的核心員工甄選過程中，可根據員工的工作經歷、經驗、資歷、能力、崗位等多個維度制定綜合性的評價標準，在此基礎上篩選符合條件的員工，并結合自愿持股原則，確定員工持股的范圍。

（2）明確出資方式

員工入股應以現金出資，并按約定及時足額繳納，企業(yè)不得向員工無償贈與股份，不得向持股員工提供墊資、擔保、借貸等財務資助。

（3）明確股份來源

員工持股的股權應來源于增量方式，即公司采用增資的方式，由激勵對象向公司增資，激勵對象成為公司的股東，并持有公司的股權。

（4）持股方式

員工持股方式一般有兩種形式，即直接持股與間接持股（通過員工持股平臺持股）。通常情況下，由于員工持股人數較多，從有利于保持公司股權穩(wěn)定性、提高決策效率和優(yōu)化員工管理的角度出發(fā)，持股平臺方式要優(yōu)于員工直接持股。 

（5）入股價格

應按照有關規(guī)定對公司進行財務審計和資產評估，員工入股價格不得低于經核準或備案的每股凈資產評估值。

（6）股份流轉及后續(xù)管理

員工持股平臺應制定管理規(guī)則，代表持股員工行使股東權利，維護持股員工合法權益。公司各方股東應就員工股權的日常管理、動態(tài)調整和退出等問題協商一致，并通過公司章程或股東協議等予以明確。

員工持股可設定不少于36個月的鎖定期。鎖定期滿后，公司董事、高級管理人員每年可轉讓股份不得高于所持股份總數的25%。持股員工因辭職、調離、退休、死亡或被解雇等原因離開本公司的，應在12個月內將所持股份轉讓給持股平臺或符合條件的員工，轉讓價格由雙方協商確定。

2、國有企業(yè)在開展員工持股的過程中，應注意哪些關鍵點？

（1）保證國有控股地位

國有企業(yè)在開展員工持股之后，應保證國有股東控股地位，且其持股比例不得低于公司總股本的34%。

（2）甄別持股員工范圍

持股員工必須是企業(yè)的正式員工，且已經與企業(yè)簽訂正式勞動合同。需要注意的是，黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門、機構任命的國有企業(yè)領導人員不得持股。外部董事、監(jiān)事（含職工代表監(jiān)事）不可參與員工持股。如直系親屬多人在同一企業(yè)時，只能一人持股。

（3）員工持股比例不得超過總股本30%

在員工持股比例上，國資委規(guī)定員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%。

（4）注意激勵與考核相結合

員工持股計劃必須有配套的約束機制，員工持股計劃中的激勵是基于責任的激勵，必須在確定持股對象、持有股份、持股責任等方面設置控制點；員工持股計劃形成的機制應該是引導員工關注公司持續(xù)發(fā)展，關注自身業(yè)務與能力提升。

3、國有企業(yè)開展員工持股，有哪些成功案例？

（1）東航物流（增資擴股+員工持股）

東方航空物流有限公司（以下簡稱“東航物流”）是中國東方航空集團公司（以下簡稱“東航集團”）下屬子公司。2016年9月，國家明確了首批混合所有制改革“6+1”試點名單，東航物流憑借轉型成果成為民航領域首家進行混改的試點企業(yè)。

東航物流混改模式是“增資擴股＋員工持股”，通過混改東航物流實現股權多元化，實際投入18.45億元國有資本，有效引入22.55億元非國有資本投入，切實放大國有資本的帶動力和影響力；東航物流資產負債率將從2016年12月底的87.86%，降低到75%左右，達到全球一流航空物流企業(yè)的平均負債率水平。

東航物流混合所有制改革是東航集團近年來推動國有企業(yè)全面深化改革的系列重點項目之一，具有開創(chuàng)性意義。通過東航物流的混改，逐步完善和構建全球領先的航空物流產業(yè)生態(tài)圈，把東航物流打造成為市場競爭的佼佼者、經營管理的優(yōu)勝者、行業(yè)發(fā)展的領跑者；進一步形成航空客運與航空物流“雙輪”驅動的產業(yè)發(fā)展模式，有效提升東航集團產業(yè)整合能力、經營能力和可持續(xù)發(fā)展能力，不斷增強國有經濟的活力、控制力、影響力、競爭力和抗風險能力。

（2）四川路橋（增資擴股+員工持股）

四川路橋建設集團股份有限公司主要從事交通基礎設施的設計、投資、建設和運營，到現在已經是一家混合所有制公司。在資本市場上，四川路橋兩次募資40多億元。其中，國有股只占45%，剩下55%的股份被其他股東持有。

2015年，四川鐵投（四川路橋第一大股東）推進改革的重點主要放在二三級公司。集團公司規(guī)模太大，民營資本介入，話語權很難保證。但對于二三級公司，民營資本進入很容易平等對話，甚至可以輕松控股。四川路橋旗下有家交通工程公司，經理層持股20%，公司員工持股35%，國有股30%多，這家企業(yè)的注冊資本10年翻了20多倍，每年都盈利2000多萬元，通過混改有效促進了本企業(yè)的發(fā)展。

綜合來看，在當前國企改革的大背景下，混改作為深化國企改革的重要突破口之一，有條件的企業(yè)進行混改將成為一個必然的趨勢，開展員工持股，將員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構筑利益共同體，減少代理成本，充分發(fā)揮這些員工的積極性和創(chuàng)造性。

作者：漢哲管理咨詢 劉建平

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