一、華為的組織變革
《華為：組織那點事兒（上）》，側(cè)重于對華為的整體組織機構(gòu)的演進進行的梳理，此次下篇，側(cè)重對華為組織變革的相關內(nèi)容進行介紹。
廣義上說華為的組織變革在上個世紀90年代前中期已經(jīng)開始，隨著業(yè)務的拓展，管理問題隨之顯現(xiàn)，最初的組織變革還是自己人琢磨，直到1997年任正非赴美考察之后，華為開始引入外腦，在眾多知名管理咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，開始進行正式的管理變革。
眾所周知，華為的管理，強于文化、精于流程、表現(xiàn)在組織，內(nèi)化于能力，人才、運營、機制、信息技術(shù)等都是華為組織變革不可或缺的維度。其中，熱度最高的，運作最為精細，且為國內(nèi)企業(yè)紛紛效仿的，當屬流程與組織方面的一系列變革，比如集成產(chǎn)品研發(fā)體系、集成供應鏈體系、集成財經(jīng)服務體系等，以及被大家廣泛學習的部分核心流程LTC、ITR等，甚至于流程中部分明星細胞組織，如鐵三角，PDT等。
篇幅所限，本文僅以集成產(chǎn)品研發(fā)、LTC，以及相關局部進行介紹，為讀者提供一個學習華為的路徑和視角，僅供參考。
二、華為“以客戶為中心”的業(yè)務流程框架
流程是華為內(nèi)部溝通的語言與溝通方式，也是華為核心價值觀——以客戶為中心，在業(yè)務領域最直觀的體現(xiàn)。華為的流程始于客戶需求的牽引，而且在內(nèi)部的流程接續(xù)上也是服務導向，面向“客戶”交付。以下是華為的流程框架圖，業(yè)務流程涵蓋了經(jīng)營管理的各大領域和條線。
流程反應業(yè)務本質(zhì)，從上面的流程框架看，其中尤以執(zhí)行類流程最能夠體現(xiàn)“以客戶為中心”，從需求管理到線索，再到回款，直至到客戶維護，問題解決，形成端到端的客戶閉環(huán)。在此基礎上，還有為了支撐核心業(yè)務流程的運作，對業(yè)務流程起直接支持作用的使能類流程，以及體現(xiàn)平臺管理的支撐類流程。
三、華為的研發(fā)管理變革：IPD與PDT
（一）IPD之前華為內(nèi)部的研發(fā)管理變革
華為在創(chuàng)立之初，并沒有自己的研發(fā)管理系統(tǒng)，直到1991年，華為逐漸進行自主研發(fā)，彼時，華為將主要研發(fā)項目放在制造部之下統(tǒng)一管理，因為發(fā)機量有限，研發(fā)與生產(chǎn)制造的邊界并不清晰。
1993年，研發(fā)項目從制造部剝離出來，建立了與制造部并列的數(shù)字機組，后經(jīng)進一步調(diào)整，形成了項目的分層控制結(jié)構(gòu)。
1995年，華為在交換機領域積累了優(yōu)勢，但是面對智能平臺建設、芯片設計等新研發(fā)技術(shù)和項目，力不從心。新研發(fā)項目與此前的數(shù)字機組、制造等都有很大的不同，新項目在組織中沒有合適的位置，且技術(shù)共享與協(xié)作也成為研發(fā)所面臨的新難題，在這一背景之下，1995年華為進行了研發(fā)管理的整合重組，成立中央研究部。成立中研部后，華為開始采用矩陣式管理。此后，華為逐漸建立起中研部、中試部、產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃辦公室，三位以的研發(fā)體系。直到1998年，中研部下又設立了預研部，從事前瞻技術(shù)的開發(fā)。（此后一直到2012年，華為對外公開了“2012實驗室”，中央研究院劃歸到“2012實驗室”下屬，成為一個二級部門。自此，“2012實驗室”成為了打造研發(fā)體系新的中樞系統(tǒng)，建立在中央研究院的基礎上成立的新的研發(fā)體系形成。）
1997年，任正非赴美考察，1999年，正式引入IBM啟動并實施IPD變革。
（二）IPD流程、相關流程與PDT
IPD流程的核心在于：“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場創(chuàng)新，是一種投資行為”。研發(fā)不應該只是技術(shù)部門的職責，而是跨部門協(xié)同的結(jié)果。IPD變革下的矩陣架構(gòu)與此前的研發(fā)系統(tǒng)的矩陣架構(gòu)完全不同，突出體現(xiàn)的是技術(shù)部門與其他部門協(xié)同研發(fā)。
IPD流程與前序兩個流程緊密相關：需求管理流程與市場管理流程。
需求管理流程分為收集、分析、分配、實現(xiàn)和驗證5個階段。其中需求收集、分析、分配主要在產(chǎn)品規(guī)劃、項目任務書(charter)開發(fā)在IPD流程的概念階段進行，實現(xiàn)和驗證階段流程主要在IPD產(chǎn)品開發(fā)流程中實現(xiàn)。
市場管理流程是確保華為"做正確的事"的核心方法論和流程，是IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的上游流程。主要輸入是：市場信息、客戶反饋、競爭對手信息、技術(shù)趨勢、現(xiàn)有產(chǎn)品組合等，通過理解市場、市場細分、組合分析、制定/融合業(yè)務戰(zhàn)略和計劃，形成組合策略和路標規(guī)劃。在管理業(yè)務計劃和評估績效階段，通過項目任務書(charter)啟動IPD流程。
微觀的IPD指的就是IPD產(chǎn)品開發(fā)流程，簡稱"lPD流程”，在華為也叫"小IPD"。IPD流程的起點是項目任務書(charter)，終點是產(chǎn)品上市結(jié)束(GA)。華為的IPD流程分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期管理6個階段。
IPD中有一個明星細胞組織—PDT。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中——PDT（產(chǎn)品研發(fā)團隊），團隊由核心組以及擴展組構(gòu)成,并通過分布式計劃進行項目的推進與落地。
一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門，但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下共同對一件或者多個產(chǎn)品負責，包括產(chǎn)品立項、設計、開發(fā)計劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。
每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經(jīng)理。中試擴展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項目經(jīng)理。
四、華為端到端流程的不斷完善：鐵三角、OTC與LTC
（一）“鐵三角”
華為的“鐵三角”，如今已經(jīng)家喻戶曉。但是華為并不是開始就有“鐵三角”，這一細胞組織的形成源于投標失敗的經(jīng)驗總結(jié)。2006年，華為北非地區(qū)蘇丹代表處，進行過一次投標失利的總結(jié)會議，會上，大家將失利原因進行了分析：
失利原因之一：不同部門各自為戰(zhàn)，缺乏充分有效的信息溝通與共享，導致不同部門對客戶承諾出現(xiàn)了不一致的情況，影響了客戶的觀感和選擇；
失利原因之二：與客戶接洽的不同部門人員沒能有效溝通協(xié)調(diào)，致使每個人都只關注自己負責的部分而缺少了整體性的團隊視野，其結(jié)果是在滿足客戶需求、解決問題和交付能力等方面都不盡如人意，自然也無法獲得客戶的青睞；
失利原因之三：成員缺乏敏感性和主動性，不能及時主動地分析、把握客戶深層次的需求和變化，而只是被動地進行應對，因而沒能優(yōu)化客戶的產(chǎn)品和服務體驗，無法建立起競爭優(yōu)勢。
基于失利的教訓，華為蘇丹代表處對團隊整體的組織結(jié)構(gòu)進行了重塑：打破原有部門的邊界束縛，圍繞用戶需求，有效協(xié)同客戶關系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務、商務合同、融資回款等獨立部門；圍繞特定的客戶項目，組建專門的核心管理團隊，將以往復雜多樣的客戶接口協(xié)調(diào)統(tǒng)一，更有效地幫助客戶創(chuàng)造商業(yè)價值。蘇丹辦事處的項目管理團隊以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心，建構(gòu)出一個面對面主動對接客戶、聚焦項目、能夠快速反饋和響應的一線作戰(zhàn)單元，從而更深入精準地理解把握了客戶需求。這種項目核心管理團隊的組織模式被形象地稱為“鐵三角”。
這一變革取得了立竿見影的效果：2007年，憑借鐵三角模式，該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通信網(wǎng)絡項目。之后，華為公司開始進一步完善并廣泛推廣“鐵三角”模式。
（二）始于財經(jīng)變革的“從機會點到回款（OTC）”
華為在財務領域的變革，始于1998年，與畢馬威進行了四個統(tǒng)一的財務變革；直到2006年，華為海外業(yè)務營收占到公司總收入的65%，海外訂單，并非單純的設備銷售，而是存在一系列的“交鑰匙工程”項目，這類項目不僅有設備銷售，還包含大量的工程項目，如建設信號塔，挖溝渠等，除了設備銷售成本可以很容易進行核算之外，其他構(gòu)成因為所處地理環(huán)境的不同、人力成本的不同，而有較大的不同。一系列新問題的出現(xiàn)，對財經(jīng)系統(tǒng)提出了新的挑戰(zhàn)：
一是，隨著華為海外業(yè)務的不斷拓展，海外訂單的內(nèi)容構(gòu)成、成本構(gòu)成以及所處地區(qū)的分散和差異，導致難以估算華為的工程項目的成本；
二是，正是由于以上問題的存在，導致華為難以估算海外訂單的盈利水平；
三是，圍繞工程項目的收入難以在合理時間進行確認的問題，帶來財務風險；
為了應對以上的問題，華為在2007年-2010年進行了IDS Ⅰ階段變革。這一階段的變革包含了若干項目，比如“機會點到回款”“采購到付款”“共享服務”等等。其中，“機會點到回款”（Opportunity to Cash,OTC），主要目的在于溝通業(yè)務部門和財務部門的管理流程，解決收入確認的問題，加速現(xiàn)金流入。為此，推行了四項新政策，一是建立標準合同條款；二是對客戶進行全流程的信譽管理；三是優(yōu)化交付和開票規(guī)則；四是完善營收賬款的管理政策。
（三）融合并逐漸成熟的LTC
2007年開始，華為與咨詢機構(gòu)合作了CRM（客戶關系管理）項目，推動了LTC變革，加強從“機會到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運作效率。LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。
LTC解決了幾個核心問題：一是前后方案一致性的問題，前端的方案能夠在后端得到有效的復用，也包括前端所識別的需求在后端能夠快速的對接；二是后端部門能夠主動前移。比如說采購、生產(chǎn)、或交付，如此一來，可以有足夠的時間提前去做相應的準備，避免出現(xiàn)合同一旦簽署之后的應付問題；三是供需信息打通的問題，信息的打通能夠簡化管控的要求，避免出現(xiàn)同一事情在不同的環(huán)節(jié)做重復的工作，能夠提高效率，縮短硬性周期。
在LTC的實施中，一方面與財經(jīng)變革中的“從機會點到回款”，以及此前已經(jīng)存在“鐵三角”都進行了呼應與融合，集成了已經(jīng)存在的相關經(jīng)驗，而且，鐵三角在LTC的實施中發(fā)揮了良好的效果，提高了LTC流程的交付效率。
LTC變革，拉通了整個業(yè)務過程，從客戶需求中來，到高質(zhì)量完成交付給客戶，最后客戶滿意，完成終驗付完所有款項，上面承載了幾千億的業(yè)務流，整體上提高了效率，也保證了項目質(zhì)量。
五、華為組織變革的一點啟示
華為的組織變革已經(jīng)有二十幾年的歷史，模塊眾多，相互關聯(lián)，錯綜復雜，本文僅以其中比較有代表性的IPD，以及LTC為代表，進行了簡單介紹，從中我們可以找到一些華為組織變革的線索。
1、組織變革往往發(fā)生于內(nèi)部業(yè)務不斷發(fā)展過程中，遇到的風險、問題或障礙，每一次變革都是為解決某些問題而存在；比如財經(jīng)變革、鐵三角的誕生，無不是因為解決實際的業(yè)務問題而產(chǎn)生。
2、以IPD為例，變革是一個連續(xù)的過程，從內(nèi)部自己探索變革，要尋找最佳實踐，合作變革，再到內(nèi)化不斷的迭代完善，是一個連續(xù)的過程，變革的發(fā)生需要經(jīng)歷時間，方能見到成效。
3、以LTC為例，變革是一個系統(tǒng)構(gòu)建的過程，并非就單純的某個方面而言，過程中，會有若干個接口，銜接相關或不相關領域的多個觸點，既是解決某一個問題的過程，同時也是發(fā)揮管理模塊系統(tǒng)作用的過程。
4、無論是IPD或LTC，組織變革都伴隨著流程與組織的協(xié)同，流程體現(xiàn)業(yè)務本質(zhì)，流程的實現(xiàn)，同樣需要輔以合適的組織架構(gòu)，以及在此基礎上附著的細胞組織的運用，比如PDT或鐵三角。
華為本身是一個極為復雜的經(jīng)營系統(tǒng)，以上只是冰山一角，關于變革的內(nèi)容遠不止于此。華為的變革，是基于創(chuàng)始人經(jīng)營哲學的一場場精益改造運動，在運動中持續(xù)精進。
作者：漢哲管理咨詢 馬麗
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