一、客戶(hù)介紹

該公司為半導(dǎo)體基礎(chǔ)設(shè)備的供應(yīng)商，隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)及設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化，給客戶(hù)的發(fā)展帶來(lái)了很大的機(jī)遇，客戶(hù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，給人員的培養(yǎng)帶來(lái)了很大的壓力和挑戰(zhàn)。

公司近1年的新入職的新員工占比為50%以上，新晉管理者占比為50%以上，而現(xiàn)有的培養(yǎng)體系無(wú)法支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在診斷的基礎(chǔ)上，針對(duì)組織架構(gòu)、培訓(xùn)制度、領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建、兩新方案進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)。

二、項(xiàng)目需求/主要問(wèn)題

項(xiàng)目整體問(wèn)題：現(xiàn)有的培養(yǎng)管理支撐業(yè)務(wù)不足，具體表現(xiàn)在以下方面：

1、 培訓(xùn)管理體系機(jī)構(gòu)：

（1）缺乏完善的組織架構(gòu)，培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)資源相對(duì)分散

（2）公司、體系、部門(mén)層面責(zé)權(quán)利及邊界理解不一致

2、培訓(xùn)需求與培訓(xùn)計(jì)劃：

（1）體系培訓(xùn)需求來(lái)源差異大，缺乏專(zhuān)業(yè)的認(rèn)知

（2）體系培訓(xùn)需求資源來(lái)源單一，受個(gè)體認(rèn)知影響大

（3）公司及各體系均有培訓(xùn)計(jì)劃，但顆粒度和差異性比較大

3、培訓(xùn)課程：

（1）企業(yè)文化：作為公司的基因，培訓(xùn)形式采用入司面授+線(xiàn)上，未來(lái)企業(yè)文化培訓(xùn)工作還需加強(qiáng)和完善

（2）新員工：公司級(jí)培訓(xùn)課程質(zhì)量水平層次不齊，有待改善；體系級(jí)新員工培訓(xùn)水平差異過(guò)大

（3）專(zhuān)業(yè)序列：課程體系集中在入門(mén)層和獨(dú)立層，水平層次不齊；獨(dú)立層以上的課程清單缺失；不同體系的部分專(zhuān)業(yè)類(lèi)通識(shí)類(lèi)課程具有互通性，因信息不對(duì)稱(chēng)，課程重復(fù)開(kāi)發(fā)，浪費(fèi)管理資源

（4）新晉管理者：角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)化培養(yǎng)機(jī)制不完善

（5）管理序列：培養(yǎng)內(nèi)容與培養(yǎng)項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃

（6）知識(shí)管理：課程體系散落在各體系缺乏統(tǒng)籌，給公司知識(shí)系統(tǒng)的管理帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)

課程講培方式：不同課程的講培方式不同，效果差異性大

4、培訓(xùn)講師：

（1）各體系均有講師，但講師的選拔機(jī)制執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一，缺乏認(rèn)證機(jī)制；講師的能力水平層次不齊，內(nèi)部講師培養(yǎng)體系未完全建立；

（2）講師的激勵(lì)與考核執(zhí)行程度不一，大多數(shù)以激勵(lì)為主，但激勵(lì)效果不明顯

（3）部分體系以老師傅作為員工的培養(yǎng)的指導(dǎo)老師，但缺乏認(rèn)證、評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制

（4）講師激發(fā)不足，不利于內(nèi)部講師庫(kù)建立

（5）外部講師的管理缺乏系統(tǒng)的管理機(jī)制

（6）講師資源散落在不同體系，缺乏整合，無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源共享

5、培訓(xùn)評(píng)估：

（1）項(xiàng)目類(lèi)管理類(lèi)等難以量化評(píng)估的內(nèi)容，評(píng)估效果不理想

（2）公司對(duì)各體系/BU的培訓(xùn)實(shí)施監(jiān)督機(jī)制還不完善

6、培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)：

（1）培訓(xùn)的運(yùn)營(yíng)層面具備基本的制度、流程，但整體缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃

（2）培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)的IT系統(tǒng)目前正在上線(xiàn)中，線(xiàn)上內(nèi)容還需整體評(píng)估

（3）培訓(xùn)的宣傳也是公司品牌宣傳的一部分，目前僅限于內(nèi)網(wǎng)，渠道單一

7、與其他體系銜接：

培訓(xùn)體系目前與人力資源其他模塊有銜接，但銜接性弱。

三、解決方案

1、首先明確了客戶(hù)培訓(xùn)體系的架構(gòu)

2、在架構(gòu)基礎(chǔ)上明確了職責(zé)

3、對(duì)其制度進(jìn)行了梳理與建立

4、利用多種方式構(gòu)建了其勝任力模型

5、 結(jié)合痛點(diǎn)制定“新員工”培養(yǎng)方案

6、結(jié)合痛點(diǎn)設(shè)計(jì)制定“新晉管理者培養(yǎng)方案”

四、實(shí)施效果

結(jié)合診斷的結(jié)果，針對(duì)客戶(hù)相對(duì)比較痛的內(nèi)容進(jìn)行了全面的梳理，并制定了針對(duì)性解決方案。

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