一、客戶介紹

該造船廠成立于1900年，期間業(yè)務(wù)發(fā)展有衰落期，也有上升期，至今擁有120年的歷史。

二、項(xiàng)目需求及主要問題

（一）公司績效管理方面

1、公司現(xiàn)有績效考核體系，以承接股東單位下達(dá)的KPI指標(biāo)體系為主，公司級(jí)KPI主要是收入、利潤、現(xiàn)金流三個(gè)方面；

2、從公司級(jí)指標(biāo)到高層、中層部門的考核，缺乏針對(duì)不同崗位工作性質(zhì)的指標(biāo)分解，被考核者對(duì)指標(biāo)的來源（例如：與公司業(yè)績掛鉤）存有疑問，公司的中高層不清楚如何出力才能對(duì)公司的核心指標(biāo)有所貢獻(xiàn)；

3、基層崗位績效考核的定量化程度不夠，存在憑印象打分的情況，不利于部門內(nèi)部工作調(diào)配和崗位協(xié)同，也存在員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)同的現(xiàn)象；

4、公司的配套績效考核指標(biāo)庫、流程及相關(guān)培訓(xùn)不夠健全，中高層管理者還沒有掌握績效管理的方法與技能，考核僅僅由人力資源部門發(fā)出，實(shí)際上難以做到全面覆蓋基層與精準(zhǔn)推行。

（二）班組考核與激勵(lì)方面

1、公司現(xiàn)有生產(chǎn)班組125個(gè)左右，其中：本工班組10個(gè)左右，派遣班組10個(gè)左右，其余130多個(gè)班組屬于承包方式，班組主要以工段進(jìn)行分配，大的班組幾十人，小的十幾人，各班組的運(yùn)作管理情況不統(tǒng)一；

2、從公司總體來看，業(yè)務(wù)量飽滿，處于產(chǎn)能緊張的局面。具體觀察生產(chǎn)一線班組，由于班組人員為勞務(wù)工，由勞務(wù)公司派發(fā)工資，按天結(jié)算，明顯存在效率不高甚至磨洋工的情況。對(duì)此，公司也開展了一定的準(zhǔn)備和研究，希望咨詢公司協(xié)助，建立一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)一線工人提高生產(chǎn)效率，降低工時(shí)成本，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)能的有效擴(kuò)張。

三、解決方案

解決方案分兩個(gè)部分：

第一部分是組織及崗位績效體系建設(shè)

1、戰(zhàn)略解碼

2、組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

3、崗位考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

4、指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

5、目標(biāo)值設(shè)計(jì)

6、考核周期設(shè)計(jì)

7、考核結(jié)果應(yīng)用

8、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

第二部分是班組量化考核體系的建設(shè)

四、實(shí)施效果

從這幾個(gè)月的試運(yùn)行結(jié)果來看，部分班組能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。部件制作、管加班組雖然一直處于虧損狀態(tài)，但勞動(dòng)效率呈顯著提升狀態(tài)。

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