一、客戶介紹

該公司自2006年改制成立到2020年完成混合所有制改革，經(jīng)過十余年長足發(fā)展，成為一家集設(shè)計、施工、規(guī)劃、咨詢、勘察、監(jiān)理于一體化的混合所有制企業(yè)，是重點(diǎn)改革試點(diǎn)單位。

公司具有建筑行業(yè)（建筑工程）設(shè)計甲級、市政行業(yè)（道路工程）設(shè)計甲級、環(huán)境工程設(shè)計甲級、風(fēng)景園林工程設(shè)計專項甲級、建筑工程施工總承包壹級、環(huán)保工程專業(yè)承包壹級、房屋建筑工程監(jiān)理甲級等22項設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)，是福建省首批工程總承包（EPC）試點(diǎn)企業(yè)。

公司堅持創(chuàng)新發(fā)展，以合作共贏、開放發(fā)展的姿態(tài)面向市場，充分發(fā)揮設(shè)計、施工、監(jiān)理一體化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，立足福建，輻射海西，積極參與大型工業(yè)民用建筑安裝、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市綜合開發(fā)等產(chǎn)業(yè)，努力發(fā)展成為具有區(qū)域影響力的工程服務(wù)商。

二、項目需求及主要問題

（一）項目需求

通過系統(tǒng)分析投資公司面臨的機(jī)遇和威脅，全面梳理分析現(xiàn)設(shè)計施工發(fā)展概況、取得成績及存在問題、當(dāng)前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類型設(shè)計施工類企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)尋找差距，充分借鑒標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以客觀現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰(zhàn)略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)編制。

（二）主要問題

1.全過程咨詢服務(wù)能力有待提升

公司在建立了設(shè)計、施工、EPC三大主營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，除此公司還涉及部分前期立項、可研、策劃、勘察、規(guī)劃類業(yè)務(wù)，但規(guī)模較小，全鏈條、一體化服務(wù)能力不足，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)有待進(jìn)一步提升與補(bǔ)短板。

2.人才結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制對業(yè)務(wù)發(fā)展支撐不足

首先，公司尚未建立科學(xué)規(guī)范的績效考核體系，薪酬結(jié)構(gòu)過于單一，多元激勵如超額利潤分享、模擬股份制、協(xié)議制工資尚在探索階段；其次，受區(qū)域位置影響，存在專業(yè)性人才招聘難的問題，且設(shè)計、施工、投融資、市場開發(fā)類專業(yè)性人才缺口較大；第三，人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)不統(tǒng)一，現(xiàn)有人員與崗位要求匹配度較低，專業(yè)化能力有待提升；第四，受工資總額管控要求限制，目前公司采取工資總額審批制，在引進(jìn)高端、專業(yè)化人才方面薪資吸引力不足，缺乏行業(yè)競爭性。

3.運(yùn)營管理體系有待進(jìn)一步加強(qiáng)

首先，從管控模式來看，公司作為獨(dú)立企業(yè)法人能夠自主經(jīng)營，但是仍然存在定位不清、職責(zé)不明情況，混改企業(yè)的靈活性尚未充分的挖掘和發(fā)揮；其次，因EPC類項目大都附帶投資且體量較大，與公司現(xiàn)有能力不匹配，施工類的市場開發(fā)受到一定的影響；第三，公司對于各項目經(jīng)營管控能力較弱，主要表現(xiàn)在項目設(shè)計與施工聯(lián)動、成本動態(tài)調(diào)整與控制、施工能力仍有較大的提升空間；第四，商務(wù)管理部負(fù)責(zé)市場開發(fā)研究與投標(biāo)，且項目管理中心、設(shè)計研發(fā)部、工程總承包部均有市場開發(fā)職能，職責(zé)邊界不明確；第五，公司信息化建設(shè)處于起步階段，在經(jīng)營管理、財務(wù)管理、項目管理、采購管理、人力資源管理、標(biāo)準(zhǔn)圖集管理等關(guān)鍵領(lǐng)域尚未實(shí)現(xiàn)信息化；第六，BIM技術(shù)投入不足，仍以外包為主，BIM與GIS融合應(yīng)用不足。

4.文化融合有待進(jìn)一步加強(qiáng)

公司完成混改時間較短，仍處于過渡期，現(xiàn)有人員短期內(nèi)難以適應(yīng)央企規(guī)范管理要求；其次，在企業(yè)文化體系建設(shè)方面尚未形成規(guī)范的企業(yè)理念、員工行為規(guī)范等制度性文件；第三，激發(fā)員工活力、凝心聚力的黨建、團(tuán)建文體活動開展較少，領(lǐng)導(dǎo)與員工間溝通交流不夠，集體歸屬感有待進(jìn)一步培育。

三、解決方案

（一）基礎(chǔ)調(diào)研階段：內(nèi)部調(diào)研與外部資料研究

1、訪談?wù){(diào)研

1）首先明確訪談?wù){(diào)研計劃、調(diào)研對象、調(diào)研內(nèi)容、調(diào)研目的與期望；

2）采取獨(dú)立面談形式，配以相應(yīng)的訪談提綱，以輔助訪談的順利實(shí)施，訪談提綱應(yīng)在訪談前提供給被訪者參閱，便于被訪者準(zhǔn)備；

3）訪談過程中，咨詢項目組會安排主訪人員和記錄人員，咨詢項目組主訪人員會根據(jù)訪談人員實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)配；

4）進(jìn)行訪談會議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。

2、內(nèi)部資料研究

1）首先編制資料清單，提交客戶方，預(yù)留一周左右時間進(jìn)行內(nèi)部資料收集；

2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準(zhǔn)；

3）基于客戶方提交資料，進(jìn)行內(nèi)部資料研究與分析，對客戶方內(nèi)部各項資源能力、核心競爭力、內(nèi)部有劣勢進(jìn)行分析診斷；

4）在訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，基于內(nèi)部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內(nèi)部診斷與分析報告。

3、外部資料研究

1）基于訪談?wù){(diào)研與內(nèi)部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內(nèi)容；

2）通過PEST模型對企業(yè)當(dāng)前所面臨的外部機(jī)會與威脅進(jìn)行分析，通過波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；

3）對行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內(nèi)部管理及運(yùn)營、發(fā)展舉措等方面；

4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。

（二）關(guān)鍵命題研討及規(guī)劃編制階段：戰(zhàn)略核心命題研討及總體規(guī)劃方案編制

1、戰(zhàn)略核心命題研討

1）基于基礎(chǔ)調(diào)研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；

2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開展2-3次；

3）結(jié)合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調(diào)整及確定。

2、總體規(guī)劃方案編制

在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎(chǔ)上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方案的編制。

四、實(shí)施效果

1、編制了企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計；

2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導(dǎo)思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；

3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；

4、建立了戰(zhàn)略動態(tài)管理體系；

5、優(yōu)化了戰(zhàn)略管理職能，提升了戰(zhàn)略管理能力。

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