最近幾年來(lái)，很多前衛(wèi)的企業(yè)、時(shí)尚的 HR 同行不斷在問我：老師，你聽說(shuō)過 OKR 嗎？你用過 OKR 嗎？我們的企業(yè)能不能用 OKR? 你能幫我們建一套 OKR 體系嗎？
企業(yè)的需求，就是我們存在的價(jià)值、我們研究的方向，于是，自 2021 年下半年，漢哲管理研究院開始著手收集OKR 相關(guān)的信息，開始相關(guān)研究，包括：走訪已經(jīng)在實(shí)施OKR 的企業(yè)，聽取企業(yè)人士的評(píng)價(jià)；研究、整理國(guó)內(nèi)外有關(guān)于 OKR 的文獻(xiàn)資料，分析 OKR 產(chǎn)生的背景及其發(fā)展路徑；研究國(guó)內(nèi)各位專家學(xué)者的著作，學(xué)習(xí)關(guān)于 OKR 落地的各種方法論；研究、試用支持 OKR 體系運(yùn)行的數(shù)字化平臺(tái)……
在這些工作的基礎(chǔ)上，給大家奉獻(xiàn)這樣一本小冊(cè)子，希望能夠回答大家的四個(gè)問題：第一，OKR 是誰(shuí)？第二，OKR 適用于何種組織環(huán)境？第三，實(shí)施 OKR 有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)和案例？第四，如果決定導(dǎo)入 OKR，有哪些固定的路徑與模板可以快速上手。
同時(shí)，作為從事績(jī)效咨詢 20 余年，幫助企業(yè)導(dǎo)入過多種績(jī)效工具的我們，通過為期一年的研究，也對(duì) OKR 有了更為全面、系統(tǒng)和深刻的認(rèn)識(shí)。
（一）OKR 的產(chǎn)生，源于基于信任與雙向承諾的目標(biāo)管理理論。
深入溯源會(huì)發(fā)現(xiàn)，OKR 的理論基礎(chǔ)其實(shí)是源于目標(biāo)管理理論（MBO），這是一個(gè)非常經(jīng)典的管理理論，1954 年，德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》一書中將其定義為“目標(biāo)管理和自我控制”。事實(shí)上，在我們前些年為企業(yè)開展的績(jī)效體系設(shè)計(jì)中，尤其在基層崗位的考核中，已經(jīng)是采用了“MBO+KPI 指標(biāo)辭典”的技術(shù)路線，所以，這個(gè)原理并不陌生，其核心是企業(yè)與員工之間的雙向承諾、公開透明的評(píng)價(jià)氛圍。但我們?cè)趯?shí)際應(yīng)用中的局限在于，我們要將其作為績(jī)效考核手段，要出結(jié)果，要有差異，要與上層級(jí)的組織績(jī)效指標(biāo)掛鉤、構(gòu)成有效支撐。于是，這種方法的局限性就出現(xiàn)了-我們事實(shí)上只是用了個(gè)人承諾的形式，但沒有做到充分激發(fā)被考核對(duì)象的潛質(zhì)。
真正把目標(biāo)管理推向 OKR 的，是英特爾公司前總裁安迪·格魯夫。格魯夫的重大貢獻(xiàn)，就是把這套適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的原則應(yīng)用到了“軟性職業(yè)”中，如技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)化管理、經(jīng)理人等。作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，他有資源、也有能力營(yíng)造出一種重視和強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出、鼓勵(lì)個(gè)體積極向上的環(huán)境，從而避免了德魯克所謂的“活動(dòng)陷阱”。
在執(zhí)掌英特爾期間，基于德魯克的管理思想，格魯夫創(chuàng)造性地提出和實(shí)踐了由四大核心動(dòng)作構(gòu)成的 OKR 體系，有力地推進(jìn)了 OKR 的工具化和應(yīng)用進(jìn)程。
因此，對(duì)于 OKR 方法的起源，我們認(rèn)為，理論的起源是目標(biāo)管理理論，而令其工具化、實(shí)踐化并賦予其時(shí)代特征的，是安迪·格魯夫和英特爾的相對(duì)寬松的組織氛圍。
（二）OKR，是一種組織管理與激勵(lì)技術(shù)，而不是一套績(jī)效考核方法。
如果今天還有人認(rèn)為，OKR 是一種績(jī)效考核手段，我只能說(shuō)，按照這樣的思維定勢(shì)，你沒有可能把 OKR 用好。
眾所周知，績(jī)效考核是一種人員和生產(chǎn)效果的甄別工具，也是一種極為有效和關(guān)鍵的管理工具，與員工的收入、激勵(lì)、發(fā)展等都密切相關(guān)，在這樣的背景下，績(jī)效考核的工作會(huì)變得比較保守、謹(jǐn)慎和敏感，這是這一方法的定位所決定的。因此，績(jī)效考核方法，更強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、客觀性、嚴(yán)謹(jǐn)性，所謂目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，我們通常的說(shuō)法也是“跳一跳、夠得著”，換句話說(shuō)，績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)理念是：一切盡在公司戰(zhàn)略、預(yù)算的有效掌控之下，不要有太多的“意外發(fā)生”。
而 OKR 的設(shè)計(jì)理念則完全相反，它鼓勵(lì)被評(píng)價(jià)者制訂挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)可行的路徑，通過定期的復(fù)盤不斷修正路徑，即使沒有達(dá)成目標(biāo)，也不會(huì)有扣錢、責(zé)罰、批評(píng)，更不會(huì)直接與收入、年薪、股票等掛鉤。只有這樣的應(yīng)用環(huán)境，才能讓大家毫無(wú)顧慮地
選擇高目標(biāo)、挑戰(zhàn)高目標(biāo)，并在其中享受成功的快樂。OKR 一旦變成了跟結(jié)果剛性兌付的考核手段，就一定會(huì)有保留、會(huì)有討價(jià)還價(jià)、會(huì)有打分焦慮，這些，恰恰不是 OKR 所期望看到的。
（三）OKR 的使用，有其獨(dú)特的應(yīng)用環(huán)境，并非一套普適性的工具。
稍有管理經(jīng)驗(yàn)的人恐怕都會(huì)想，為什么 OKR 誕生在了微軟，而不是一個(gè)數(shù)萬(wàn)人的鋼鐵廠、汽車制造廠，客觀而言，OKR 確實(shí)有其獨(dú)特的應(yīng)用環(huán)境。
什么樣的組織不適用 OKR，我們不能武斷地做出結(jié)論，但以下組織形態(tài)可能更適合于這種方法的落地：首先，組織氛圍是相對(duì)寬松的，不是特別嚴(yán)格的科層制，管理層級(jí)之間相對(duì)模糊，質(zhì)疑、探討、爭(zhēng)論等在組織內(nèi)部是被接受的，且不會(huì)造成組織氛圍的傷害；其次，企業(yè)的基礎(chǔ)管理要素如職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算甚至KPI都具備，不會(huì)對(duì)OKR這一種方法給予不切實(shí)際的過高預(yù)期，期望它包治百病、包打一切；第三，組織處于快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，內(nèi)在具備挑戰(zhàn)高目標(biāo)的動(dòng)力，也有相對(duì)包容的氛圍，能夠容忍失?。坏谒?，團(tuán)隊(duì)主要成員的職業(yè)化程度較高，在團(tuán)隊(duì)管理、組織氛圍營(yíng)造、目標(biāo)分解、落地執(zhí)行、人員激勵(lì)等方面的技術(shù)較為嫻熟。
對(duì)于明顯背離以上形態(tài)的組織來(lái)說(shuō)，盲目導(dǎo)入 OKR 的結(jié)果，很大可能是方法的夭折或不了了之。
（四）OKR 方法，需要與現(xiàn)有的各類管理方法和技術(shù)有機(jī)融合，才能發(fā)揮最大價(jià)值。
對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，面向市場(chǎng)是要生存的，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)奪也是非常殘酷的，在這樣的背景下，對(duì)于企業(yè)、特別是大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定是要有一套嚴(yán)格的紀(jì)律，支撐企業(yè)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。
高挑戰(zhàn)性，未必意味著最終結(jié)果、特別是階段性結(jié)果的高效率，為此，就需要有配套的管理工具和方法作為OKR方法的有力支援、側(cè)應(yīng)或補(bǔ)充，舉個(gè)形象的例子：如果把 OKR 比作特戰(zhàn)隊(duì)的話，它一定需要偵查情報(bào)、空中輸送、武器火力等各方面隊(duì)伍的配合，才能完成突擊任務(wù)。同樣，OKR 方法發(fā)揮作用，也需要基礎(chǔ)管理手段的支撐，至少在績(jī)效分配方面，還要有配套的方法，例如：BSC+OKR，超利分享 +OKR，等等。
OKR，是一個(gè)熟悉又陌生的朋友，是我們管理方法大家庭中新的一員，客觀認(rèn)識(shí)它的產(chǎn)生背景、理念優(yōu)勢(shì)以及應(yīng)用局限，不捧、不踩，在充分評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織的實(shí)際，有條件、有步驟、有規(guī)劃地導(dǎo)入和應(yīng)用，就一定會(huì)對(duì)企業(yè)快速適應(yīng)變化、激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能、挑戰(zhàn)高目標(biāo)、創(chuàng)造高價(jià)值，產(chǎn)生積極和有利的影響。

目錄：

第一章
OKR 的起源與發(fā)展
什么是 OKR  08
目標(biāo)管理 -OKR 的理論起源  08
OKR 的四大核心動(dòng)作  09
OKR 的發(fā)展與演進(jìn)歷程 12
OKR 工具的應(yīng)用價(jià)值  14

第二章
OKR 與其他績(jī)效工具的關(guān)系辨析
與 OKR 相關(guān)的其他績(jī)效工具  16
OKR 與上述績(jī)效工具的比較  18
重點(diǎn)比較：OKR 與 KPI  19

第三章
OKR 設(shè)計(jì)及應(yīng)用
OKR 設(shè)計(jì)原則 24
OKR 系統(tǒng)設(shè)計(jì)  25
OKR 評(píng)價(jià)及運(yùn)用  28

第四章
國(guó)內(nèi)外企業(yè) OKR 實(shí)戰(zhàn)案例
Google   30
Facebook   36
Motorola    38
字節(jié)跳動(dòng)    41
vivo  47
上海農(nóng)商銀行  50
重慶聯(lián)通  53
旭輝地產(chǎn)  56
某新能源企業(yè)  60

第五章
OKR 實(shí)施難點(diǎn)與成功關(guān)鍵
OKR 實(shí)施難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)策略  66
OKR 成功實(shí)施的六大關(guān)鍵  71

第六章
OKR 咨詢方法論
組織適用性分析  74
OKR 項(xiàng)目開展技術(shù)路線  75
TMT 診斷  77
基于戰(zhàn)略解碼的 OKR 提煉、分解與校準(zhǔn)  79
OKR 運(yùn)行中的各種會(huì)議  82
全面認(rèn)可體系建設(shè)  86
OKR 信息化工具  86

附錄
附錄 1 年度 OKR 工作規(guī)劃表 
附錄 2 OKR 工作計(jì)劃進(jìn)度表 
附錄 3 OKR 工作計(jì)劃管理表 
附錄 4 OKR 工作計(jì)劃總結(jié)表 
附錄 5 部門 OKR 績(jī)效考核表 
附錄 6 個(gè)人 OKR 工作計(jì)劃表 
附錄 7 人事系統(tǒng) OKR 評(píng)分表