（一）企業(yè)概況：
中鐵某局集團天津建設(shè)工程有限公司是在“集團公司‘東部跟進，西南儲備，北方盤活、中間加強’的總體思路，大力推進企業(yè)布局調(diào)整和資源整合”的背景下于2011年重新組建而成的。公司秉承集團 “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經(jīng)營城市、合作共贏、多元發(fā)展”的經(jīng)營思想，貫徹“知行合一、永爭第一”經(jīng)營理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場，積極開拓、勇于進取。公司經(jīng)營領(lǐng)域以市政工程為核心，兼顧鐵路工程，具體包括城市軌道交通、市政道橋、新建和改擴建鐵路、給排水和污水處理、城區(qū)改造、高速公路等施工工程。公司注冊資金1億元，注冊地天津市津南區(qū)?，F(xiàn)有職工300余人，其中各類工程技術(shù)人員260余人，擁有多支踏實肯干、求真務實、專業(yè)熟練的專業(yè)施工隊伍，具有豐富的施工經(jīng)驗和較高的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力。
（二）存在問題：
天津公司是一支重新組合的團隊，團隊整體凝聚力不夠。天津公司發(fā)展非常迅速，需要大量優(yōu)秀人才，但是公司業(yè)務為項目制，人員分散，公司領(lǐng)導對人才情況不夠了解。企業(yè)也存在國企的“通病”，人才選拔論資排輩，老員工混日子熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學歷的年輕人為主。在此背景下，企業(yè)擬聘請咨詢公司協(xié)助進行內(nèi)部人才庫的建設(shè)，搭建企業(yè)科學有效的識人、用人機制。
（三）解決方案：
1.是訪談調(diào)研：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對項目的理解、建議和期望等。
2.是序列劃分：基于現(xiàn)有崗位設(shè)置情況、職能相似性進行崗位序列劃分，通過梳理將現(xiàn)有崗位劃分為管理類、技術(shù)類、操作類三大序列，若干職種。
3．是任職資格標準開發(fā)：對各崗位序列進行層級劃分，明確各層級基礎(chǔ)任職資格標準，包括各層級所需知識、技能、經(jīng)驗、學歷、工作成果等內(nèi)容。
4.是任職資格認證：基于已經(jīng)設(shè)計完成的任職資格標準，明確任職資格認證及測評的總體方案，并進行360度問卷、結(jié)構(gòu)化面試問卷和筆試題庫等測評工具開發(fā)。按照既定的工作程序，開展培訓、筆試、面試、綜合測評等工作。最終，匯總分析測評數(shù)據(jù)，形成網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫和272份人才測評報告。
5.是管理制度及機制搭建：進行相關(guān)管理制度編制，建立人才選拔和培養(yǎng)配套機制。
（四）實施效果：
1.通過項目方案設(shè)計和落地應用，確保天津公司建立了網(wǎng)格式內(nèi)部人才庫，明確了公司的人才庫管理機制。有效解決了內(nèi)部人才識別、人才評價的機制，對公司實際選人、用人起到了全面的支撐作用。
2.任職資格管理體系的搭建，也幫助該公司形成人才選拔和培養(yǎng)的長效機制，對員工的牽引和成長起到基礎(chǔ)支撐作用。并在中鐵集團內(nèi)形成標桿效應。
3.項目實施后的3年，企業(yè)總體業(yè)績快速提升，新簽合同額超過30億元，營業(yè)收入超過20億元，實現(xiàn)了公司及人才的同步發(fā)展，實現(xiàn)了內(nèi)部價值的科學、合理分配。