（一）企業(yè)概況：
某餐飲連鎖集團(tuán)是一家大型餐飲連鎖品牌投資機(jī)構(gòu)。以西式休閑餐飲品牌的運(yùn)營(yíng)管理為核心業(yè)務(wù)，實(shí)施集項(xiàng)目投資、連鎖經(jīng)營(yíng)、品牌管理為一體的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，同步開展海外品牌代理業(yè)務(wù)，吸納海外優(yōu)質(zhì)品牌落地中國(guó)。
集團(tuán)下設(shè)某商業(yè)連鎖有限公司、某食品有限公司、意大利合資某餐飲管理有限公司、臺(tái)灣合資某餐飲管理有限公司、某國(guó)際品牌策劃有限公司等多家產(chǎn)業(yè)公司，著力將企業(yè)打造成餐飲行業(yè)一流的國(guó)際化品牌連鎖管理集團(tuán)，為消費(fèi)者提供國(guó)際化、時(shí)尚化、標(biāo)準(zhǔn)化、有文化品位的品牌體驗(yàn)，為顧客、員工、合作伙伴提供最具價(jià)值的餐飲品牌，成為最具價(jià)值的國(guó)際餐飲集團(tuán)。
集團(tuán)運(yùn)作的以軟淇淋行業(yè)為首、包括甜點(diǎn)、烘焙等多個(gè)項(xiàng)目集團(tuán)自2008年布局中國(guó)大陸軟冰淇淋市場(chǎng)，旗下某商業(yè)連鎖有限公司運(yùn)營(yíng)的軟冰淇淋店面迅速擴(kuò)張到全國(guó)各省市，引領(lǐng)中國(guó)軟冰淇淋行業(yè)發(fā)展，被授予“國(guó)際冰淇淋理協(xié)會(huì)事單位”，受到各界關(guān)注。
存在問題：
該企業(yè)作為一家以冰淇淋連鎖業(yè)務(wù)起家、單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)，在過往的幾年中得到了快速成長(zhǎng)和發(fā)展。目前，除主業(yè)冰淇淋之外，咖啡、烘焙、甜品站等多個(gè)新的業(yè)務(wù)處在同時(shí)啟動(dòng)的時(shí)期。企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)快速成長(zhǎng)及多業(yè)務(wù)發(fā)展格局所需要的管理系統(tǒng)構(gòu)建及提升的需求十分迫切，企業(yè)在管控模式、運(yùn)行機(jī)制、人力配置、約束及激勵(lì)等多個(gè)方面需要進(jìn)行系統(tǒng)梳理和搭建。也在這樣的背景下，該企業(yè)控股擬聘請(qǐng)一家咨詢機(jī)構(gòu)，協(xié)助該企業(yè)完成組織管控及人力資源體系的搭建。從項(xiàng)目?jī)?nèi)容看，主要包括：診斷、組織、流程、崗位、薪酬、績(jī)效、軟件布置等。
（二）解決方案：
1.組織與人力資源管理診斷
（1）收集該企業(yè)的組織、流程與人力資源管理文件、制度等，對(duì)比發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在組織流程與人力資源方面存在的問題；
（2）對(duì)中高層干部和骨干員工進(jìn)行深度訪談，了解干部群體對(duì)該企業(yè)組織流程與人力資源管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)和優(yōu)化的期望；
（3）在深度訪談和前期資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷（在線版本），了解員工的期望；
（4）專項(xiàng)研究五家典型標(biāo)桿企業(yè)，尋求外部借鑒和參照
（5）綜合上述發(fā)現(xiàn)，對(duì)該企業(yè)組織與人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，并提出相應(yīng)的解決建議。
2.組織管控梳理及流程框架設(shè)計(jì)
（1）基于組織管控設(shè)計(jì)的一般路線與企業(yè)高層溝通，形成具體工作思路；
（2）通過“五定”的工作模式，首先在初步的組織框架的基礎(chǔ)上，細(xì)化梳理職能和崗位；
（3）明確核決權(quán)限表框架；
（4）明確流程框架；
（5）在具體的組織方式上，以組織模塊為單位，通過會(huì)前會(huì)、準(zhǔn)備會(huì)和研討會(huì)進(jìn)行最終確定。
3.流程梳理與優(yōu)化
（1）組織開展流程描述與優(yōu)化培訓(xùn)（3輪），輔導(dǎo)該企業(yè)完成流程框架中現(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述；
（2）針對(duì)流程梳理推進(jìn)工作的組織和推進(jìn)，召開專項(xiàng)組織動(dòng)員會(huì)，明確組織機(jī)構(gòu)、工作職責(zé)及專項(xiàng)負(fù)責(zé)人；
（3）通過研討、標(biāo)桿研究等方式，對(duì)描述后的流程進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)行優(yōu)化和修正；
（4）修正后流程數(shù)量將近300余個(gè)。
4.工作分析與崗位說明書編寫
（1）完成總部、事業(yè)部崗位說明書編寫培訓(xùn)
（2）依據(jù)梳理完成的組織功能以及各部門崗位設(shè)置方案，明確各崗位的主要職責(zé)；
（3）采用工作分析的技術(shù)，基于組織功能分析結(jié)果和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)-在崗人員編制-專家評(píng)審修改-三級(jí)確認(rèn)”的方式，完成該企業(yè)各分部門崗位說明書的編制；
（4）在崗位說明書中明確崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。
5.崗位價(jià)值評(píng)估
（1）組建機(jī)關(guān)/各下屬機(jī)構(gòu)的崗位價(jià)值評(píng)估小組，對(duì)其開展崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)；
（2）選擇6因素法，組織評(píng)估小組對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)估；
（3）對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，劃分崗位等級(jí)；
6.薪酬和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施
（1）首先與客戶高層進(jìn)行薪酬策略初步研討
（2）根據(jù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略；
（3）收集典型崗位的外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，與該企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行比較；
（4）提出該企業(yè)各類人員薪酬設(shè)計(jì)的整體框架，就薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、福利體系等內(nèi)容充分研討和交流，并與公司高層達(dá)成一致；
（5）進(jìn)行薪酬模擬評(píng)價(jià)，將現(xiàn)有人員帶人新體系，測(cè)算新薪酬方案所引起的變化與對(duì)總額的影響，以及內(nèi)部比價(jià)關(guān)系的合理性；
（6）協(xié)助該企業(yè)確定部門、事業(yè)部薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。
7.績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施
（1）首先搭建該企業(yè)績(jī)效管理框架，與高層召開戰(zhàn)略研討會(huì)1次；
（2）重新搭建中高層績(jī)效指標(biāo)框架，按照新的框架進(jìn)行指標(biāo)的梳理；
（3）基于崗位職責(zé)，進(jìn)行主要指標(biāo)的設(shè)計(jì)；
（4）細(xì)化績(jī)效制度及操作細(xì)則，專項(xiàng)設(shè)計(jì)績(jī)效面談程序資料。
（三）實(shí)施效果：
1.通過組織崗位體系的梳理，幫助該企業(yè)建立起了符合多業(yè)務(wù)發(fā)展要求的組織架構(gòu)和崗位體系，并明確了具體部門職責(zé)、崗位設(shè)置；
2.通過工作分析及崗位說明書撰寫，明確了崗位的基本信息、崗位目的、關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)限要求、任職要求、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素。
3.建立了統(tǒng)一、科學(xué)、面向市場(chǎng)的薪酬體系和管理機(jī)制；
4.建立了兩層級(jí)的績(jī)效管理體系，形成了一套科學(xué)務(wù)實(shí)的指標(biāo)體系和落地追控機(jī)制；
5.通過流程體系的梳理，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的管理流程、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)范；
6.企業(yè)在項(xiàng)目結(jié)束后，主營(yíng)業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展，新業(yè)務(wù)板塊穩(wěn)步推進(jìn)和布局，整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好。同時(shí)，企業(yè)繼續(xù)聘請(qǐng)漢哲咨詢作為長(zhǎng)期的咨詢顧問機(jī)構(gòu)，提供支持、有針對(duì)的顧問服務(wù)。