（一）企業(yè)概況
某水務(wù)集團(tuán)是根據(jù)市政府要求組建的集團(tuán)公司，以市自來水集團(tuán)，市建設(shè)投資公司所屬9戶污水處理企業(yè)，市排水管理處所屬第一至第五工區(qū)、城市排水監(jiān)測站、排水收費(fèi)管理所、機(jī)運(yùn)隊、排水監(jiān)管服務(wù)中心、維修隊等單位的所有權(quán)作為出資，于2012年組建，主要承擔(dān)該市市內(nèi)三區(qū)的供排水和污水處理工作，企業(yè)當(dāng)前有職工3000多人，總資產(chǎn)規(guī)模71.2億元，銷售收入16.7億元，綜合供水能力達(dá)到174萬立方米/日，污水集中處理能力達(dá)到127萬立方米/日。
（二）存在問題
1.新組建的集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，未來的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式、拓展地域、領(lǐng)域等均不夠清晰；
2.對于新組建的集團(tuán)來說，當(dāng)前的中高層管理人員目前還是由各下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)兼任或抽調(diào)，還處于籌建階段，集團(tuán)總部的職能還未得到發(fā)揮；
3.對于新組建的集團(tuán)來說，如何支持戰(zhàn)略、明確管控模式、行使管控權(quán)限，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的統(tǒng)一管控，管到何種內(nèi)容、何種深度，均有待探討；
4.在管控模式既定的基礎(chǔ)上，集團(tuán)需要建立和完善管理制度和流程，以支撐集團(tuán)本部的正常運(yùn)營，同時，需要對下屬企業(yè)的制度體系進(jìn)行審計，以確保制度的上下貫
（三）解決方案
1.對水務(wù)集團(tuán)當(dāng)前的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了分析，對水務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了研究，在此基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，以及針對水務(wù)運(yùn)營、工程建設(shè)、投資拓展三大核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以及支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的職能戰(zhàn)略和保障措施。
2.結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略需要，遵循精簡高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步明確了各部門的職能職責(zé)。
3.將下屬機(jī)構(gòu)劃分為三類，即：專業(yè)公司、區(qū)域綜合性公司、支持型公司，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點進(jìn)行分類和評分，由此確定各機(jī)構(gòu)的管控模式，設(shè)計管控條線，對于集團(tuán)總部與各下屬單位的核決權(quán)限進(jìn)行討論和確認(rèn)，形成《權(quán)限管理手冊》
4.結(jié)合管控模式和管理職能，建立總部制度流程框架，分三批進(jìn)行制度的擬制、研討和發(fā)布。同時，對下屬企業(yè)開展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。
（四）實施效果
1.集團(tuán)建立了三年戰(zhàn)略規(guī)劃，并按照規(guī)劃有序推進(jìn)，各項業(yè)務(wù)拓展良好，尤其在工程板塊，根據(jù)戰(zhàn)略整合后的業(yè)務(wù)，成長顯著。
2.建立了精簡高效、權(quán)責(zé)明確的組織機(jī)構(gòu)，人員充實到位，機(jī)構(gòu)運(yùn)行一年后，僅增加一個部門，按照原計劃分立一個部門，其余部門正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說明了當(dāng)時組織設(shè)計方案的合理性和前瞻性。
3.明確了“先有兒子、后有老子”的情況下，總部該如何定位，以及管控什么、管到何種深度以及如何管的問題，并以文件的形式明確下來。
4.完成集團(tuán)總部92個制度的編制、頒布與實施，同時，對下屬企業(yè)的制度框架進(jìn)行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實現(xiàn)了與集團(tuán)制度體系的同步與有效銜接，確保了集團(tuán)本部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。5.得到了市委市政府的支持，戰(zhàn)略清晰穩(wěn)健，組織保障有力，管控措施得當(dāng)，企業(yè)保持了健康、較快發(fā)展。