一、案例背景
自創(chuàng)業(yè)以來，海爾集團企業(yè)規(guī)模迅速擴張，員工隊伍不斷擴大，特別是在1998年全面實施國際化戰(zhàn)略之后，海爾已經(jīng)發(fā)展成為一個事實上的國際化企業(yè)，原有的組織與流程已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的要求，組織變革的需求已經(jīng)不容質(zhì)疑，而且迫在眉睫。

在1999年3月的達(dá)沃斯會議上，海爾集團首次提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)外部市場的變化，要有一個全球化的品牌，要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾集團在1999年3月提出，企業(yè)必須完成兩個方面轉(zhuǎn)變，一是從職能型組織向以市場鏈為紐帶的流程型組織轉(zhuǎn)變，二是由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變，以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。

為此，海爾以市場鏈機制為核心，對全集團范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計、再造和整合，以實現(xiàn)與國際化企業(yè)要求的全面接軌。

二、流程再造過程

海爾集團的流程再造包括三個大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

（一）戰(zhàn)略性組織再造與“大市場鏈”流程體系搭建

根據(jù)國際化的發(fā)展思路，海爾集團對原來的事業(yè)本部制組織機構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；把原來的職能管理資源如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等進(jìn)行整合，把上述職能部門從各個事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司；最后，把這些專業(yè)化的“事業(yè)體”通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。

整合后，集團形成了直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系，以及資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持性流程體系。通過對原有職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，將原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成了水平業(yè)務(wù)流程，形成了橫向的、網(wǎng)絡(luò)化的新流程體系。這一結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部組織與外部市場的有機聯(lián)通，從而使企業(yè)成為了一個開放系統(tǒng)，這個開放系統(tǒng)可以通過整合各方面的資源來滿足客戶的需求，從而實現(xiàn)與用戶零距離。

海爾集團此次流程再造前、后的組織機構(gòu)，如下圖1、圖2所示：

圖1：流程再造前的組織機構(gòu)圖

圖2：流程再造后的組織機構(gòu)圖

（二）核心事業(yè)體內(nèi)部二級流程體系的調(diào)整與完善

在集團層面進(jìn)行戰(zhàn)略性組織重建的同時，各事業(yè)體內(nèi)部的組織機構(gòu)和關(guān)鍵子流程也迅速建立起來。

（1）商流推進(jìn)本部內(nèi)部建立了企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。
①企劃部的業(yè)務(wù)流程是把從工貿(mào)公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部制造訂單。
②市場資源部的業(yè)務(wù)流程是進(jìn)行營銷渠道的建設(shè)和管理。
③廣告部的業(yè)務(wù)流程主要是廣告策劃和媒體管理。
④全國各地的工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品銷售和接受市場訂單。

（2）物流推進(jìn)本部內(nèi)部建立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。
①采購事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。并對分供方進(jìn)行管理。
②儲運事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。
③配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。

（3）產(chǎn)品事業(yè)部建立、優(yōu)化了從預(yù)裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)子流程。

（4）資金流推進(jìn)本部建立了資金流入、資金流出、會計核算、資產(chǎn)審計等四個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
①資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收。
②資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出。
③會計核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財務(wù)管理、財務(wù)核算、內(nèi)部結(jié)算、物耗控制、籌資、用資管理；
④資產(chǎn)審計業(yè)務(wù)流程主要處理集團資產(chǎn)質(zhì)量的管理、集團效益審計及內(nèi)部財務(wù)審計。

（5）人力資源中心建立了生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、市場效率業(yè)務(wù)流程、管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程。
①生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動生產(chǎn)率提高。
②市場效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)物流、商流、資金流的效率提高.
③管理效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團內(nèi)部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。
④培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程主要根據(jù)集團各部門的培訓(xùn)需求對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

（6）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施中心建立了能源保障業(yè)務(wù)流程和設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程。
①能源保障業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團能源和動力供給的服務(wù)工作。
②設(shè)備業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團設(shè)備采購、安裝、預(yù)防、維護(hù)和維修的服務(wù)工作。

研發(fā)、質(zhì)量管理、法律、安保、規(guī)劃發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化等體系，都根據(jù)新的組織架構(gòu)和主流程體系，建立、完善、優(yōu)化了各自的業(yè)務(wù)流程體系。

（三）關(guān)鍵流程體系的深度整合

1.支持性流程與核心性流程的整合
在流程再造的基礎(chǔ)上，海爾集團以SST為手段，用“市場鏈”把各個流程有機地銜接起來，通過機制的創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)效能的提升。實踐證明，流程再造之后，企業(yè)至少達(dá)到了三個效果，即：顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，從而使得海爾集團的經(jīng)營管理進(jìn)入了一個新的高度。以職能部門為例，流程再造前后其職能發(fā)生了巨大的變化：過去，職能部門主要以行使管理職能為主，整合之后，職能部門變成了獨立核算的服務(wù)型公司，其提供的服務(wù)只有被服務(wù)單位認(rèn)可了才能取酬，由此而使得職能部門成為了真正的服務(wù)性部門，從而也使得其利益與核心業(yè)務(wù)流程的利益緊密聯(lián)系在一起。

2. 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合
在此次流程再造的過程中，海爾集團強調(diào)了流程的開放性，并通過流程再造縱向整合外部資源。其中，成立物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，其中最主要的一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實施全球化規(guī)模采購，借力整合配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團創(chuàng)新性地提出了“商家設(shè)計，海爾制造”的“與市場零距離”營銷模式。

（1）物流與分供方的“市場鏈”整合
物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與了海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購JIT。同時，在內(nèi)部實施ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯物料，造成浪費；整合后，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時之內(nèi)的立即補料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日，國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進(jìn)的資源管理集成系統(tǒng)，實行“JIT"生產(chǎn)模式管理。流程再造前后物流對照如下圖3所示。

圖3：物流再造前后對比

（2）商流與銷售渠道的“市場鏈”整合

從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。海外商流的整合主要分三個層次：

一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范，這樣大大提高了訂單的執(zhí)行效率。

二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進(jìn)出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，海爾集團了整合商務(wù)平臺，即：統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用，不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。

三是推出市場鏈整合機制。整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板”，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1-7月份出口創(chuàng)匯1.69億美元，是1999年同期的2.39倍。

圖4：商流再造后業(yè)務(wù)流程對比

3. 對于OEC管理的促進(jìn)與提升
OEC管理是海爾集團的一種特色管理方法，其中，“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC管理是海爾業(yè)務(wù)流程再造的重要基礎(chǔ)，它不僅要求所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)完成每一天的工作，而且要求每個人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng)新，同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。正是日復(fù)一日、年復(fù)一年的OEC管理的積累，使海爾有了與時俱進(jìn)的管理基礎(chǔ)。而市場鏈流程再造的實施，又進(jìn)一步優(yōu)化了OEC的日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)，豐富了OEC的內(nèi)容，使基礎(chǔ)管理的效率和水平得到了提升。

三、實施效果
海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的效果如下表所示。從圖表中可以看到，經(jīng)過流程再造，海爾集團在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進(jìn)展，在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績。

表1：海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果

可見，流程體系再造作為一種深層次的、系統(tǒng)化的管理機制優(yōu)化方案，對于推動企業(yè)變革，深入改變企業(yè)的運行機制，具有非常顯著的作用。但是，也應(yīng)當(dāng)看到，流程再造涉及的變化巨大，影響到的人員、需要調(diào)動的資源巨大，如果沒有堅定的決心、強大的推動力、有效的資源保障，實施成功的難度很大。

在海爾流程再造的過程中，我們注意到，第二階段恰恰是事業(yè)體流程子體系的建設(shè)與完善的過程，可見，沒有精細(xì)化的、堅實的流程與制度體系的支撐，再宏大的流程再造計劃也是無法落地實施、真正產(chǎn)生效果的。