我國事業(yè)單位現(xiàn)行的薪酬管理體制是隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)制度的確立而建立起來的。事業(yè)單位的薪酬類型從職務(wù)等級(jí)工資型、結(jié)構(gòu)工資型到針對(duì)工作性質(zhì)和特點(diǎn)的不同類型的工資型再到崗位績效工資型，在不同的歷史時(shí)期發(fā)揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，事業(yè)單位先行的薪酬管理制度在推行過程中，由于執(zhí)行細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)沒有出臺(tái)，各個(gè)事業(yè)單位的理解不一致，導(dǎo)致事業(yè)單位的薪酬管理仍然存在一些不足和缺陷。

（一）缺乏分配自主權(quán)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降

現(xiàn)行大部分事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整，由國家或者當(dāng)?shù)卣鶕?jù)社會(huì)發(fā)展情況、財(cái)政狀況統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門核準(zhǔn)。這種高度集中統(tǒng)一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資水平，工資總量與個(gè)人技能、能力和績效表現(xiàn)相對(duì)脫節(jié)，缺乏激勵(lì)機(jī)制，沒有利益動(dòng)力，單位躺在國家懷抱吃財(cái)政的“大鍋飯”，職工躺在單位懷抱端“鐵飯碗”，干好干壞、干多干少、干或不干都一樣，難以調(diào)動(dòng)單位和職工雙方面的積極性。另外，作為獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)和利益主體，事業(yè)單位應(yīng)具有相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)，同時(shí)在利益分配上也應(yīng)享有充分的分配自主權(quán)，而現(xiàn)實(shí)情況恰恰相反，政府部門過渡干預(yù)事業(yè)單位經(jīng)營管理，使事業(yè)單位沒有充分享有分配自主權(quán)，職工的積極性將下降，更難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

（二）績效考核流于形式，形成新一輪“大鍋飯”

事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)大致分為基本工資、津貼補(bǔ)助項(xiàng)目和獎(jiǎng)金部分，其中基本工資及津貼補(bǔ)助項(xiàng)目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)比較穩(wěn)定，屬于保障因子；獎(jiǎng)金項(xiàng)目與職工的績效表現(xiàn)掛鉤，具有一定的靈活性，應(yīng)按績效考核結(jié)果來計(jì)發(fā)。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)事業(yè)單位都沒有完整的考核制度，雖然也進(jìn)行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒有起到獎(jiǎng)勤罰懶的作用，很多考核的內(nèi)容沒有量化，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，考核內(nèi)容基本上由“德、能、勤、績、廉”涵蓋，非?；\統(tǒng)，缺乏具體的考核要素，不能真實(shí)準(zhǔn)確地反映單位人員的實(shí)際工作績效；第二，單位人員考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有和單位目標(biāo)、使命很好的結(jié)合起來，沒有體現(xiàn)單位的組織文化，缺乏制定績效標(biāo)準(zhǔn)的工作分析和工作說明書，指標(biāo)沒有得到職工認(rèn)同和支持，指標(biāo)過于剛性，缺乏創(chuàng)新；第三，沒有建立績效評(píng)估系統(tǒng)，常見的做法是每到考核期末，人力資源部門發(fā)放考核表格，但由于日常缺乏績效管理環(huán)節(jié)，沒有科學(xué)的評(píng)估體系，導(dǎo)致考核人根據(jù)個(gè)人的主觀印象對(duì)被考核部門或者被考核人進(jìn)行評(píng)分，而考核人為了不得罪被考核部門或者被考核人，打分基本雷同，沒有體現(xiàn)出績效考核的嚴(yán)肅性。第四，目前事業(yè)單位人員績效考核一般分為四個(gè)等級(jí)，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。多年的考核結(jié)果表明，能評(píng)為優(yōu)秀的人員鳳毛麟角，大家都集中在稱職上和基本稱職上，基本沒有人不稱職，不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。這種考核的現(xiàn)狀使得考核工作流于形式，將靈活的獎(jiǎng)金當(dāng)成每月必發(fā)的工資，體現(xiàn)不出“績效優(yōu)先”的原則，失去了激勵(lì)的意義，從而形成了新一輪的平均主義。

（三）職工薪酬收入與市場(chǎng)價(jià)格脫節(jié)，難以形成人才流動(dòng)的“洼地”

與企業(yè)相比，事業(yè)單位由于其本身職能特點(diǎn)所限，尚處于一個(gè)相對(duì)封閉的環(huán)境，長期沿用國家統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資水平的確立也脫離了市場(chǎng)價(jià)位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，其中最具競(jìng)爭(zhēng)力的核心職位、關(guān)鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)位，因此，現(xiàn)工資標(biāo)準(zhǔn)已不能有效地體現(xiàn)各類人才的市場(chǎng)價(jià)格。如相同性質(zhì)的人員進(jìn)入不同的工作單位的薪酬比較，進(jìn)入事業(yè)單位從事研究工作的與進(jìn)入外企從事研發(fā)工作的薪酬收入之比相差十幾倍甚至更多。而在同一單位中，進(jìn)入簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位的人力資源，其工資又高于市場(chǎng)價(jià)位。這樣一來，“劣幣驅(qū)除良幣”，單位想淘汰的人淘汰不出去，想留的人才留不住，想引進(jìn)高級(jí)人才更加困難，嚴(yán)重影響了事業(yè)單位的發(fā)展。

（四）分配模式單一，缺乏激勵(lì)性

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀是外部激勵(lì)措施尚不健全、內(nèi)在激勵(lì)因素更無從談起，對(duì)職工的長效激勵(lì)后勁不足，沒有建立起利益共享機(jī)制，很難使職工為單位的長期利益著想；資本要素、勞動(dòng)力要素、技術(shù)要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達(dá)不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。另外，事業(yè)單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級(jí)工資和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)兩種，形式過于單調(diào)，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無法根除，激勵(lì)職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務(wù)提升，而另一種是取得高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱，這就使得事業(yè)單位職工過于熱衷于職務(wù)、職稱的晉升，從而不利于優(yōu)化職工結(jié)構(gòu)，打造復(fù)合型人才。

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