集團企業(yè)，是以一個或多個綜合實力較強、具有投資功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、技術上有密切聯(lián)系的企事業(yè)單位為外圍組成的多層結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。

與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團具有三個特征：

1. 產(chǎn)權(quán)紐帶。企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其存在和發(fā)展的紐帶。具體來說，產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，以及由此形成的“投資與被投資”、“投資—控股”、“投資-參股”的關系。由于歷史原因，也存在部分國有企業(yè)集團對某企事業(yè)單位沒有產(chǎn)權(quán)關系但代行管理權(quán)限的情況，稱之為“托管”。

2. 多級法人。企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，處于組織架構(gòu)的頂端，與子公司、孫公司共同組成金字塔式的集團架構(gòu)。

3. 多種形式的控制權(quán)。企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分成全資控股、絕對控股、相對控股、參股等多種方式。

因為肩負著國家、政府控制重要行業(yè)、掌握重要資源、保障社會穩(wěn)定的使命，在一般企業(yè)集團的三個特征外，國有企業(yè)集團還有一個重要的特征就是承擔社會責任，包括：

1. 代行某些重要資源的管控、維持社會供應和物價穩(wěn)定；

2. 為社會提供公共服務產(chǎn)品，確保社會的正常運轉(zhuǎn)；

3. 保障社會就業(yè)機會的提供，維持社會穩(wěn)定；

4. 代行某些重大基礎設施、重點項目的建設與運營管理。

由此可見，國有企業(yè)集團在戰(zhàn)略規(guī)劃中需要解決的問題包括：

1. 集團戰(zhàn)略如何適應國家的基本國策，響應國家號召，適應宏觀形勢與產(chǎn)業(yè)趨勢的變化，扮演好經(jīng)濟改革與發(fā)展中中流砥柱的角色？

2. 子公司在集團整體戰(zhàn)略中如何發(fā)揮作用？子公司戰(zhàn)略對集團戰(zhàn)略如何匹配與承繼？如何處理集團賦予使命與自身發(fā)展獨特性之間的關系？

3. 集團與子公司的管控關系問題，集團如何對下進行資源輸出、支持與管控，子公司如何實現(xiàn)“向上營銷”？

4. 如何處理同級兄弟企業(yè)之間的業(yè)務競爭問題與協(xié)同關系？

5. 如何在最大化經(jīng)濟效益的前提下，更好地承擔社會責任？

總體來看，國有企業(yè)集團戰(zhàn)略，不是子公司戰(zhàn)略的簡單加總。首先，集團是經(jīng)濟聯(lián)合體，需要有總體發(fā)展思路，同時，這個思路必須能夠給子公司帶來集約、協(xié)同、規(guī)模效應。其次，集團的戰(zhàn)略執(zhí)行由母公司總體調(diào)度，其目的是促進各子公司間發(fā)生化學反應（協(xié)同效應），從而追求總體效益最大化，而不是簡單的“壹加壹等于貳”。

漢哲管理研究院通過大量針對國有集團型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，總結(jié)發(fā)現(xiàn)，通常來說，國有企業(yè)集團的核心戰(zhàn)略規(guī)劃由四個部分組成：

（一）發(fā)展定位與目標

重點描述集團根據(jù)政策、環(huán)境與競爭格局所確定的基本定位，以及總部及下屬企業(yè)共同遵守的經(jīng)營哲學（遠景，使命，價值觀）和發(fā)展原則，同時，也要明確集團總體戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑等關鍵問題。

（二）產(chǎn)業(yè)組合與增長階梯

基于集團發(fā)展定位與目標，從戰(zhàn)略層次、產(chǎn)業(yè)特性、地理分布、時間維度、風險等維度對產(chǎn)業(yè)進行分析和定位，把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)與行業(yè)整合的趨勢，注重產(chǎn)業(yè)組合的規(guī)劃、組織與管理，對各產(chǎn)業(yè)的增長階梯、實現(xiàn)路徑等進行設計。

（三）資本運營戰(zhàn)略

對于集團企業(yè)來說，資產(chǎn)規(guī)模巨大，企業(yè)數(shù)量眾多，業(yè)務的發(fā)展僅僅依靠傳統(tǒng)的融資渠道是遠遠不夠的，業(yè)務上規(guī)模也不可能完全依靠自身的滾動發(fā)展，在這一背景下，對于相當過的國有企業(yè)集團來說，資本運營戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略落地的關鍵。為此，要在集團層面對資本運營進行整體規(guī)劃，搭建資本運作平臺，對集團各分子公司的資本運作進行統(tǒng)一組織和管理，實現(xiàn)最大的資本運營效率。

（四）能力建設與資源整合規(guī)劃

戰(zhàn)略能否落地實施，關鍵是要有具有與戰(zhàn)略相匹配的能力和資源，包括：客戶發(fā)展與管理能力、技術研發(fā)能力、生產(chǎn)與供應能力、并購與資本運作能力、風險控制能力，等等，因此，集團戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵部分之一是能力建設與資源整合規(guī)劃。

【舉例】C公司是以生產(chǎn)煤炭為主的國有大型企業(yè)，近年來，受國際經(jīng)濟持續(xù)低迷及國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩的影響，加上低價進口煤的沖擊，煤炭價格持續(xù)下跌，C公司的發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。而早在五年前，C公司就制訂了由煤炭開采向下游相關產(chǎn)業(yè)（主要是化工業(yè)）拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃，也在多個產(chǎn)業(yè)上巨額投資，但時至今日，新產(chǎn)業(yè)投產(chǎn)緩慢，已經(jīng)投產(chǎn)的企業(yè)效益不佳，并未對集團形成實質(zhì)性的利潤貢獻。究其原因，主要是C公司在向下游拓展的過程中的能力建設存在問題，主要表現(xiàn)在：1，對于擬進入產(chǎn)業(yè)缺乏科學的分析和系統(tǒng)規(guī)劃，公司用幾年時間建立了煤化工、鹽化工、精細化工產(chǎn)業(yè)的公司，但建設之前沒有對外部環(huán)境、行業(yè)趨勢等進行深入的分析，導致新建公司難以盈利。2，針對不同產(chǎn)業(yè)的專業(yè)管理人才缺乏，建設過程拖期，經(jīng)營管理粗放，生產(chǎn)成本居高不下。這些問題最終導致了C公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗，歸根芥蒂，是戰(zhàn)略實現(xiàn)缺乏基本的能力保證。

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