根據(jù)哈克斯和邁勒夫的研究成果，“戰(zhàn)略實(shí)施路徑”就是為了達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)而制定的、可供選擇的行動(dòng)計(jì)劃或戰(zhàn)略路線，通過設(shè)計(jì)關(guān)鍵行動(dòng)路線，帶動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使得戰(zhàn)略的實(shí)施更為簡單和更易于執(zhí)行。
戰(zhàn)略實(shí)施路徑的表達(dá)形式是“戰(zhàn)略行動(dòng)路線圖”或“戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃表”。
戰(zhàn)略路徑從設(shè)計(jì)到運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理閉環(huán)，包含以下五個(gè)步驟：
（一）建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系
1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的評估原則，要遵循SMART原則，即：
（1）明確性原則（S）：指戰(zhàn)略目標(biāo)是否具體明確，而不是過于空泛與含糊。
（2）可衡量性原則（M）：指戰(zhàn)略目標(biāo)的具體指標(biāo)制定是否合理，易于考核和衡量。
（3）可獲取性原則（A）：指戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要建立在對企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部資源的科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，制定的目標(biāo)值應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性，又有現(xiàn)實(shí)性或可實(shí)現(xiàn)性。
（4）相關(guān)性原則（R）：指戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)利益相關(guān)者的要求相近或一致。
（5）時(shí)效性原則（T）：指戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有一定前瞻性，有明確的實(shí)踐時(shí)限，且時(shí)間區(qū)間適中。
2. 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成，應(yīng)按照平衡記分卡的四個(gè)維度進(jìn)行分解。
（1）財(cái)務(wù)方面：我們呈現(xiàn)給股東的是什么？凈資產(chǎn)收益率、利潤率等。
（2）市場方面：我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶滿意度、市場占有率等。
（3）內(nèi)部運(yùn)營：我們必須在哪些流程上追求卓越？流程制度建設(shè)情況等。
（4）學(xué)習(xí)與成長：我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃、員工技能等。
3. 制定戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)值，以便于監(jiān)督和管控。
將戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為具體的指標(biāo)，以及一定戰(zhàn)略區(qū)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)值，以便對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制。例如：對于銷售收入設(shè)三個(gè)數(shù)值目標(biāo)：底限值、基準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值，不同的完成情況對應(yīng)于不同的考核得分。
（二）提出可能的戰(zhàn)略實(shí)施路徑
采用魚骨圖描述出各類戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能動(dòng)因，并逐項(xiàng)分解，由此形成多個(gè)可能的戰(zhàn)略路徑，可按下列步驟設(shè)計(jì)：
（1）明晰戰(zhàn)略目標(biāo)：根據(jù)平衡計(jì)分卡明確四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）進(jìn)行動(dòng)因分解：對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)因進(jìn)行逐層分解，分別對市場（客戶）目標(biāo)、營運(yùn)類目標(biāo)和學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)因素進(jìn)行魚骨圖分解，形成動(dòng)因分解表或戰(zhàn)略路徑魚骨圖。
圖1 戰(zhàn)略路徑魚骨圖圖示
（3）羅列可能路徑：羅列可能的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，形成初步的戰(zhàn)略實(shí)施路徑清單。例如：①某公司戰(zhàn)略目標(biāo)是：到XX年，公司在全國的產(chǎn)品市場占有率（市場份額）提升到X%。②根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的二級分解指標(biāo)是：將目前年銷售收入XX億元提高到XXX億元。③根據(jù)二級分解指標(biāo)確定的具體戰(zhàn)略實(shí)施路徑為：將目前的產(chǎn)能再擴(kuò)大一倍；再增加3~4個(gè)新產(chǎn)品線；將目前主要在一線城市的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到二級城市，爭取到XX年在全國200個(gè)二級城市都有一個(gè)主經(jīng)銷商或成立辦事處；將目前主要的中高層客戶群體擴(kuò)展到中低端。
（三）進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑選擇
采用德爾菲法進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑的評估與選擇，具體包括四個(gè)步驟：
1. 從實(shí)施難度、對目標(biāo)達(dá)成的作用和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面對各種可能的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行評價(jià)和選擇，參與評價(jià)人員一般為公司中高層管理人員，必要時(shí)可請外部專家參與。
（1）實(shí)施難度，是指實(shí)施過程中可能遇到的障礙大小和所需投入資源的多少。
（2）對目標(biāo)達(dá)成的作用，是指在戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成過程中所發(fā)揮作用的大小。
（3）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，是指達(dá)成目標(biāo)的不確定性和可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。
2. 對每一個(gè)評價(jià)要素從1 ~ 5分賦予一定的分值，進(jìn)行定量評價(jià)：
表1 德爾菲法戰(zhàn)略實(shí)施路徑定量評價(jià)表
3. 對選中的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行排序，確定戰(zhàn)略實(shí)施路徑的優(yōu)先順序。
4. 對每一個(gè)確定的戰(zhàn)略實(shí)施路徑制定里程碑計(jì)劃或階段控制目標(biāo)，戰(zhàn)略行動(dòng)里程碑計(jì)劃是戰(zhàn)略計(jì)劃的框架，以可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)，它顯示了戰(zhàn)略為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)，描述了在每一個(gè)階段要達(dá)到的狀態(tài)。
圖2 某公司信息化戰(zhàn)略里程碑圖
（四）細(xì)化選定實(shí)施路徑的行動(dòng)要點(diǎn)
進(jìn)一步明確戰(zhàn)略實(shí)施的目的和預(yù)期效果，審視戰(zhàn)略實(shí)施路徑需要的相關(guān)資源，據(jù)此進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑的選擇。對于一個(gè)選定的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，在正式實(shí)施前需要進(jìn)一步明確路徑實(shí)施的指導(dǎo)思想及策略，重點(diǎn)考慮以下三個(gè)方面：
1. 做到什么結(jié)果：明確戰(zhàn)略路徑實(shí)施的目的和預(yù)期效果；
2. 需要什么資源：戰(zhàn)略路徑實(shí)施需要哪些資源（人力、財(cái)務(wù)及其他）；
3. 通過什么途徑實(shí)現(xiàn)：戰(zhàn)略具體通過什么樣的途徑（如：內(nèi)部自建、聯(lián)盟或外包等）來實(shí)現(xiàn)。在這方面，可以運(yùn)用“企業(yè)內(nèi)部能力和外部能力獨(dú)特性”模型選擇戰(zhàn)略實(shí)施的策略和方式。如圖3所示。
3 企業(yè)內(nèi)部能力和外部能力獨(dú)特性模型
（五）制定戰(zhàn)略實(shí)施保障措施
制定選定路徑的戰(zhàn)略預(yù)算、人力資源保障和戰(zhàn)略里程碑考核措施，落實(shí)相關(guān)配套措施。
1. 要保障戰(zhàn)略行動(dòng)的有效實(shí)施，必須制定明確的戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，有助于企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的實(shí)施，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長期計(jì)劃、實(shí)際執(zhí)行和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。在預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如：客戶、內(nèi)部過程、員工等），形成完整的指標(biāo)體系。
2. 人力資源保障措施，明確了各戰(zhàn)略行動(dòng)的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任人，可以確保戰(zhàn)略行動(dòng)的有效執(zhí)行。
3. 戰(zhàn)略里程碑考核，其考核內(nèi)容和周期與日常的績效考核不同，主要是對戰(zhàn)略行動(dòng)各個(gè)里程碑目標(biāo)的完成值進(jìn)行考核，考核周期按戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)定。與日常績效考核不同，戰(zhàn)略里程碑考核通常由戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)。
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