美孚石油（Mobil Oil）營銷及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經設法強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，公司使用了一種循序漸進的過程。

第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。 

第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，初步的問題是：如果我們打算完成我們的財務目標，我們應該讓客戶如何看待我們？

第三步，公司明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后管理層問自己：是否具備足夠的創(chuàng)新精神、是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革？經過這些過程，公司能夠確保各個方面達到平衡，并且所有的參數和行動都會導向同一個方向。但是，管理層認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。 

公司已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上。在美孚石油，很重要的一點就是只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列目標來考察他的業(yè)績，根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，有利于公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃之上。 

公司強調的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。美孚石油在推廣平衡記分卡的過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，每個人都要確保及時提交所有的信息，信息的提交也要考慮在業(yè)績表現里。

平衡計分卡的導入，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的，1995年美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。不良現金流也發(fā)生了戲劇性的轉變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。

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