平衡計分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾頓研究院（Nolan Norton Institute）執(zhí)行長David Norton于20世紀90年代提出的一種績效評價體系，當時，該項研究的目的就是要“找出超越傳統(tǒng)財務量度的績效評價模式”，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行動”。平衡計分卡（BSC）從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度將組織戰(zhàn)略落實為可衡量的指標和目標值，圓滿地達成了這一目標。
（一）平衡計分卡（BSC）的內(nèi)涵
經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為全球企業(yè)戰(zhàn)略管理的通用工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行管理方面發(fā)揮著重要的作用。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“戰(zhàn)略導向”的管理系統(tǒng)，從而保證戰(zhàn)略的有效分解和執(zhí)行，因此，人們也稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效工具。
圖1 平衡計分卡模型
（二）平衡計分卡（BSC）的基本內(nèi)容
平衡計分卡的設(shè)計包括四個方面：財務角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營流程角度、學習和成長角度，這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、客戶、員工，每個角度的重要性，取決于指標是否與公司戰(zhàn)略相一致。各個角度的核心內(nèi)容包括：
（1）財務層面
財務層面指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標包括：營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的提高或現(xiàn)金流量等。
（2）客戶層面
客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率、目標市場份額等，業(yè)務單位的管理者應當能夠清晰闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。
（3）內(nèi)部流程層面
管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵流程，這些流程能夠幫助企業(yè)提供價值，以吸引和留住目標市場的客戶，并滿足股東對財務回報的期望。
（4）學習與成長層面
它確立了企業(yè)要實現(xiàn)長期增長及改善而必須的軟實力框架，確立了目前和未來成功的關(guān)關(guān)系。一般來說，企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間往往存在較大的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須鼓勵創(chuàng)新、投資于員工的能力提升、投資于技術(shù)研發(fā)，如此，才能推動企業(yè)內(nèi)部流程的持續(xù)改善。
平衡計分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的框架，根據(jù)因果關(guān)系對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，同樣，各子目標或評價指標又可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分，直至最終形成可指導個人行動的績效指標和目標。
（三）平衡計分卡的設(shè)計流程
（1）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為核心，運用綜合與平衡的思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等方面的系列具體目標（即成功因素），并設(shè)置相應的四張計分卡。
（2）各部門分別對財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種目標設(shè)置對應的評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且以先行與滯后兩種形式，同時平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理的財務與非財務信息。
（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，以確保公司戰(zhàn)略得以順利實行。
平衡計分卡管理循環(huán)過程，如圖2 所示。
圖2 平衡計分卡管理循環(huán)過程
（四）平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
平衡計分卡貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段：
（1）在戰(zhàn)略制訂階段，利用平衡計分卡解釋戰(zhàn)略。
由于企業(yè)制定平衡計分卡時要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和指標，這就促進了管理者對戰(zhàn)略進行重新審視和評估。在制定平衡計分卡時，通過與戰(zhàn)略掛鉤，實際上起到了“用平衡計分卡解釋戰(zhàn)略”的作用，。一份好的平衡計分卡通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如，某組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則可能有以下支撐性因素，包括：增加對雇員銷售技能的培訓，了解產(chǎn)品性能，促進銷售工作，提高收入，等等。BSC中的每一衡量指標都是因果關(guān)系中的一環(huán)，好的平衡計分卡應包括業(yè)績評估手段和業(yè)績推動手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。
（2）在戰(zhàn)略實施階段，利用平衡計分卡宣傳戰(zhàn)略，把平衡計分卡用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。
戰(zhàn)略實施的重點之一是所有的員工都了解戰(zhàn)略，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。通過定期將平衡計分卡中的評估結(jié)果公布，可以使其了解平衡計分卡給企業(yè)帶來的變化，管理者工作的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。
在戰(zhàn)略實施階段，平衡計分卡主要體現(xiàn)為一個戰(zhàn)略實施管理機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。
第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策?，F(xiàn)在可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。
第三步，為戰(zhàn)略計劃確定短期計劃。管理者根據(jù)戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程，按月或季制訂短期目標，把第一步“3～5年目標”中的第1年目標轉(zhuǎn)化為平衡計分卡中4個方面的目標和衡量指標。
整個過程為組織目標轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。
（3）在戰(zhàn)略評估階段，在運用平衡計分卡對企業(yè)各方面的績效進行評價之后，管理者可以對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。
在戰(zhàn)略評價和反饋階段，平衡計分卡中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理者就應對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的動態(tài)特征。
（五）平衡計分卡的優(yōu)缺點及應用范圍
1. 平衡計分卡的優(yōu)點
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，組織愿景的達成要考核多方面的因素，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長等方面的因素。實施平衡計分卡主要有以下優(yōu)點：
? 克服了傳統(tǒng)財務評估方法的短期傾向；
? 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；
? 能有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級的績效指標和行動；
? 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的理解；
? 有利于組織和員工的學習、成長和核心能力的培養(yǎng)；
? 有利于提高組織的整體管理水平，實現(xiàn)組織的長遠目標。
2. 平衡計分卡的缺點
平衡計分卡它不適用于戰(zhàn)略制定，運用這一方法的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略；平衡計分卡也不是流程改進的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。實施平衡計分卡主要有以下缺點：
? 實施難度較高
平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者應當具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者應當具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此，管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不適合引入平衡計分卡，實施難度較高。
? 指標體系建立較困難
如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標，都需要企業(yè)長期的探索和總結(jié)，且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略和目標設(shè)定。
? 指標數(shù)量過多
平衡計分卡涉及財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面，這就必然導致指標較多，合適的指標數(shù)目是20-25個，其中，財務角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。對于這些指標的篩選、管理帶來的一定的難度。
? 各指標權(quán)重的分配比較困難
要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面因素，涉及到權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同，將可能導致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，使得權(quán)重的分配有一定的主觀色彩。
? 實施成本高
平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。指標可能會多達15～20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。
3. 平衡記分卡的應用范圍如下：
有以下情況的企業(yè)，適合于引入平衡計分卡方法，包括：
? 企業(yè)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍業(yè)績不良；
? 企業(yè)缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)；
? 企業(yè)分公司的業(yè)績管理存在諸多問題，如虛假利潤、短期行為等；
? 企業(yè)希望實現(xiàn)突破性發(fā)展，希望業(yè)績有大幅度提升；
? 需要轉(zhuǎn)型或變革的國有企業(yè)；
? 希望實現(xiàn)長期發(fā)展、打造百年品牌的企業(yè)；
? 希望規(guī)范化管理，提高整體運營管理效率的企業(yè)；
? 缺乏戰(zhàn)略管理體系，希望提高組織的戰(zhàn)略管理能力的企業(yè)
? 希望對市場有更快的反應速度的企業(yè)。
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