企業(yè)發(fā)展過程中，先后出現(xiàn)過多種組織架構(gòu)模式，每種組織架構(gòu)的產(chǎn)生、發(fā)展、完善，總與當(dāng)時經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)，不同組織架構(gòu)模式適用于不同環(huán)境下、不同發(fā)展階段下的企業(yè)，并根據(jù)環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展過程進行調(diào)整變革，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。
常見組織架構(gòu)類型比較
現(xiàn)代的組織架構(gòu)變革呈現(xiàn)四大趨勢：扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，企業(yè)在組織架構(gòu)創(chuàng)新方面有很多嘗試，大部分的調(diào)整都契合了市場競爭和市場環(huán)境的變化和需求，取得了良好效果。但隨時間的推移都有其局限性，因此不斷的創(chuàng)新優(yōu)化是保持活力的源泉。在信息傳輸技術(shù)迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化的背景下，市場環(huán)境瞬息萬變，消費者需求呈現(xiàn)出“碎片化”的特點，消費者行為和需求的不確定性越來越高，于是更接近客戶和市場的“倒三角”組織架構(gòu)應(yīng)運而生。
倒三角組織架構(gòu)排列形態(tài)是：領(lǐng)導(dǎo)在下方，員工在上方，形成一種托舉式的管理，倡導(dǎo)由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變，形成一種推、拉、幫、帶、提的雙贏共創(chuàng)的局面，利于團隊建設(shè)和團隊協(xié)作，整體煥發(fā)互幫互助、積極向上的局面。
倒三角的主要具有如下特點：
1、管理核心就是企業(yè)一線員工每個人都直面市場；
2、核心人物不再是管理者而是企業(yè)一線員工本人，強調(diào)在現(xiàn)場和一線的作用，特別關(guān)注與顧客接觸的“關(guān)鍵時刻”；
3、倒三角管理法的基礎(chǔ)是授權(quán)，一線工作的員工必須掌握相當(dāng)?shù)膶崣?quán)，根據(jù)個人擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任分配“決策權(quán)力”；
4、倡導(dǎo)公開透明的管理環(huán)境與氛圍。原來倒三角模式下信息不對稱，目標(biāo)是層層分解、資源層層分配，倒三角下個體間是開放共贏的關(guān)系；
5、倒三角結(jié)構(gòu)看上去是一個動態(tài)的非平衡組織，給參與者更多的憂患意識；
6、實施中最重要的是建立起相對應(yīng)的激勵機制，讓員工真實顯示自己的偏好、說真話、真干活。讓員工從內(nèi)心明白不是為企業(yè)干，而是為自己敢；
7、倒三角管理法成功的關(guān)鍵是處于塔尖底部的組織最高管理者，對最高管者提出更高的要求，核心是責(zé)任，權(quán)力是在責(zé)任的基礎(chǔ)上派生出來的，最高層不是孤立的發(fā)號施令者，而是擔(dān)負(fù)對政策的執(zhí)行進行觀察、監(jiān)督、推進，更重要的是承擔(dān)企業(yè)設(shè)計師（愿景使命價值觀、戰(zhàn)略方向、激勵機制設(shè)計）、企業(yè)文化傳遞的角色。
倒三角管理的典型案例：芬尼科技與海爾集團
一、芬尼科技
芬尼科技成立于2002年4月，是一家專注于新能源與環(huán)?？萍嫉膰H化創(chuàng)新企業(yè)，公司集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)于一體，主營空氣能熱泵、凈水、凈化器等產(chǎn)品。
核心理念：
尊重并給予員工機會，包括共享企業(yè)成功的機會
始終注重一貫性于細(xì)節(jié)，使顧客滿意
致力于人類可持續(xù)發(fā)展，為子孫后代留下更多藍(lán)天白云
發(fā)展戰(zhàn)略：
創(chuàng)新型：思想、管理、產(chǎn)品
專業(yè)型：人員、產(chǎn)品、服務(wù)
國際型：人才、市場、產(chǎn)品
芬尼科技“裂變式”創(chuàng)業(yè)模式產(chǎn)生的背景及實施過程:
1、母公司創(chuàng)始人控股新公司，同時收益權(quán)上充分激勵創(chuàng)業(yè)團隊；創(chuàng)業(yè)團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來。
2、用錢投票，可杜絕人情關(guān)系，選出最好的創(chuàng)業(yè)項目和團隊；人人平等，每位員工都可報名參加創(chuàng)業(yè)大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業(yè)倫理困境。
3、通過“裂變式”創(chuàng)業(yè)形成職能+事業(yè)部部式的混合組織形式。
芬尼科技的“裂變式創(chuàng)業(yè)”帶來的受益：
芬尼科技在內(nèi)部組織管理過程中也遇到了以下幾類困難：
1、這個模式的基本規(guī)則就是宗毅和張利的控股地位，他們的理由是一個公司最終還是要集中，總得有人說話算數(shù)。即使他們在每個公司是控股地位，這些新公司的股權(quán)還是相對分散；
2、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)讓高管流失率大大降低，但也導(dǎo)致有股份的管理層輕易不會挪動位置；
3、每次成功裂變出一個新公司，母公司芬尼克茲的版圖都在縮??；
4、“裂變式”創(chuàng)業(yè)模式也不是萬能的，芬妮科技近期依然在尋求其他組織變革與激勵方式。
這些原因?qū)е伦谝汩_始把內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，由真正的獨立核算公司變?yōu)閮?nèi)部獨立核算的事業(yè)部。運作模式跟之前并無區(qū)別，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利潤，像管理費一樣上交給芬尼克茲。不過，對于生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)還是由總公司統(tǒng)一管理，以保證總公司的核心資源控制與整體競爭力。
二、海爾集團
海爾集團人單合一組織模式的發(fā)展進程：
人單合一自主經(jīng)營模式就是在海爾為了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)能適應(yīng)外部國際化市場的變化這一標(biāo)準(zhǔn)下，在內(nèi)部開展組織管理體制和業(yè)務(wù)流程再造的情況下誕生和發(fā)展的。
人單合一就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作 ，就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每人都對市場進行經(jīng)營。目的不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。
對外緊跟時代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導(dǎo)向持續(xù)進行管理創(chuàng)新；對內(nèi)以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種公平高效的機制，為員工搭建一個“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實現(xiàn)平臺。具體可分為四個層面。
海爾倒三角組織體系的運營四大機制：
- 客戶驅(qū)動機制。海爾組織變革的首要目標(biāo)就是“與客戶零距離”，在倒三角中，顧客置于組織的最頂端，更加突出了“以客戶為中心”。自主經(jīng)營體是企業(yè)組成的基本單元。每個自主經(jīng)營體都像一個微型公司，擁有用人、決策、利潤分配的權(quán)利。表面上看海爾的組織層級已經(jīng)減少為3層，領(lǐng)導(dǎo)者的位置被徹底顛覆，其本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者的角色和職責(zé)發(fā)生了很大的變化—從傳統(tǒng)的“發(fā)號施令”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務(wù)者和支持者；
- 契約機制。在倒三角組織架構(gòu)中，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個經(jīng)營體既服務(wù)玉其他經(jīng)營體，也享用其他經(jīng)營體服務(wù)。連接自主經(jīng)營體之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義的上下級關(guān)系，而是契約關(guān)系----這種關(guān)系的本質(zhì)是價值的交換和增值。海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整個內(nèi)在的驅(qū)動力，所有人都會驅(qū)動，整個系統(tǒng)也會圍繞用戶運轉(zhuǎn)；
- 官兵“互選”機制。首先，要確定經(jīng)營體長，任何人都可以拿出實施方案，包括“三預(yù)”（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）等，來公開競聘。委員會由橫向部門、員工和客戶共同組成，他們的主要職責(zé)是根據(jù)候選人提供的實施方案來遴選經(jīng)營體長。當(dāng)經(jīng)營體長被選出來后，他就可以組建自己的團隊。在自主經(jīng)營體，員工們擁有一項·重要的權(quán)利----優(yōu)選經(jīng)營體長。如果自主經(jīng)營體沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，員工有權(quán)讓體長“下課”。通常，如果超過三分之二的員工不認(rèn)可體長，就可以啟動罷免程序，重新選擇負(fù)責(zé)人；
- “人單酬”機制。每一個自主經(jīng)營體和個人都是價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點，節(jié)點是高度動態(tài)的，其存在的基礎(chǔ)是“單”，既目標(biāo)。每一個節(jié)點都需要明確自己 顧客（外部顧客和內(nèi)部顧客），把顧客需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬，這種報酬被稱為“人單酬”。每個經(jīng)營體和員工都有一張“人單酬表”，這張表把經(jīng)營體或員工的報酬和其為客戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合在一起。“人單酬”機制包含兩個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：“預(yù)酬”和“關(guān)閉差距”。
海爾從“正三角”到“倒三角”的轉(zhuǎn)變：
海爾的雙贏動力卡現(xiàn)金激勵指導(dǎo)辦法：
海爾倒三角組織體系推行過程中遇到的困難：
1、海爾人單合一自主經(jīng)營小組的倒三角組織體系的目標(biāo)之一是去領(lǐng)導(dǎo)化，可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的喪失；
2、倒三角將員工置于重要地位，并讓其全力最大化。權(quán)力的增加意味著自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關(guān)系將變的至關(guān)重要。事實證明，如果分權(quán)型的企業(yè)沒有建立有效的信息和管理控制系統(tǒng)，很可能導(dǎo)致管理失控；
3、要滿足客戶的多樣化的快速變化的需要，本身就對企業(yè)自身的資源要求非常高，如果企業(yè)自身資源有限，可能也很難滿足顧客需要；
4、將員工的報酬和績效最大化地聯(lián)合起來，這種模式大大增加了員工風(fēng)險，給員工造成過多壓力，在壓力下可能產(chǎn)生消極或極端情緒，并對其風(fēng)險承受能力構(gòu)成了極大的考驗。經(jīng)多年實踐內(nèi)生增長方式已到瓶頸；
5、倒三角將扁平化作為變革的重要目標(biāo)，大幅削減中間管理層級和領(lǐng)導(dǎo)職位，給內(nèi)部溝通、信息傳遞和決策模式帶來了新的挑戰(zhàn)。
典型倒三角組織模式案例分析總結(jié)：
倒三角組織架構(gòu)的探究總結(jié)
一、倒三角組織架構(gòu)管理方式的內(nèi)涵
- 倒三角管理的核心就是企業(yè)一線員工每人直接面對市場，核心人物不再是管理者而是企業(yè)一線員工本人；
- 成功的基礎(chǔ)是授權(quán)和公開透明的氛圍與環(huán)境；
- 成功的關(guān)鍵是處于底端的組織最高層管理者；
- 管理實施中，要建立起相對應(yīng)的激勵機制；
- 倒三角結(jié)構(gòu)看上去是一個動態(tài)的非平衡組織架構(gòu)，能給員工和管理者帶來憂患意識，讓全員意識到競爭環(huán)境中的不易與艱辛。
二、運用倒三角管理模式推行準(zhǔn)備條件
三、企業(yè)在實施倒三角經(jīng)營模式的過程中十大重點工作
1、貫徹經(jīng)營理念。如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題，如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能；
2、看清經(jīng)營實際狀況。如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況，貫徹經(jīng)營者意志；
3、量化授權(quán)。推行倒三角必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險；
4、獨立核算。生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務(wù)、行政人事、信息等如何開展；
5、內(nèi)部定價。企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價格；
6、推到“部門墻”。經(jīng)營組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益；
7、應(yīng)對市場變化的靈活組織。企業(yè)的組織架構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對市場變化，如何實現(xiàn)；
8、經(jīng)營原則貫徹。“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹；
9、培養(yǎng)經(jīng)營人才。優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”；
10、循環(huán)改善。經(jīng)營精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個字上，企業(yè)如何實現(xiàn)。
四、倒三角組織建設(shè)推行的步驟
1、明確企業(yè)的經(jīng)營策略；
2、貫徹利他的經(jīng)營理念：首先是高層統(tǒng)一思想和基本經(jīng)營原則，再由高層向中層傳播，最后再到基層；
3、組織架構(gòu)的重建；
4、構(gòu)建小組模式的組織體系；
5、明確經(jīng)營目標(biāo)；
6、經(jīng)營過程管理；
7、開展獨立核算；
8、經(jīng)營績效考核與激勵。
作者：漢哲管理研究院 趙波
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