一、華為的組織發(fā)展

華為的快速發(fā)展，得益于華為在經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)上的不斷架構(gòu)與變革，戰(zhàn)略、人才、財(cái)經(jīng)、流程、市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈...經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到深入細(xì)節(jié)，融入血液。華為以客戶為中心，內(nèi)部進(jìn)行了多項(xiàng)以項(xiàng)目開(kāi)展的管理提升，綜合了流程、組織架構(gòu)以及管理模式的諸多變革，甚至是管理思想的變革。本篇以華為的組織架構(gòu)為主體，就其公司整體的組織架構(gòu)演變以及專(zhuān)業(yè)組織的建設(shè)對(duì)其進(jìn)行梳理總結(jié)，本文作為上篇，側(cè)重公司整體架構(gòu)的相關(guān)說(shuō)明。

二、成立初期直線職能式組織形態(tài)

華為在上個(gè)世紀(jì)成立之初，與一般的工業(yè)企業(yè)無(wú)異，組織架構(gòu)采取的是直線職能式，即自上至下的管理模式。

這一模式的特點(diǎn)：

優(yōu)勢(shì)：組織簡(jiǎn)明迅捷，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)；組織內(nèi)部貫徹領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思想，執(zhí)行力強(qiáng)。

劣勢(shì)：管理幅度增大時(shí)，管理難度增加；對(duì)管理者依賴性強(qiáng)，組織的主觀能動(dòng)性削弱，部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)能力降低。

三、事業(yè)部制的逐漸演變

1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購(gòu)原102廠建立四川華為。2002年，上海華為改制，成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終演變成為后來(lái)的地區(qū)公司。

關(guān)于華為的組織架構(gòu)的表述，事業(yè)部、職能部門(mén)，以及事業(yè)部與地區(qū)公司關(guān)系的表述，在華為的基本法中可以找到相關(guān)的規(guī)定：

《華為基本法》第44條就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。

《華為基本法》第45條提出了管理部門(mén)的構(gòu)建原則：即職能專(zhuān)業(yè)化是建立管理部門(mén)的基本原則。而公司的管理、研究、認(rèn)證、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)政、人力和信息資源等，是公司公共資源。

《華為基本法》第46條提出了事業(yè)部建立的原則：即對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門(mén)的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，或按工藝過(guò)程建立服務(wù)型的事業(yè)部。

《華為基本法》第47條提出了地區(qū)公司的劃分原則：地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司方式進(jìn)行。

這一模式下，市場(chǎng)與區(qū)域，市場(chǎng)與研發(fā)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)核算方式強(qiáng)化關(guān)系的建立：

把市場(chǎng)體系按照區(qū)域這個(gè)主維度來(lái)劃分銷(xiāo)售組織，將區(qū)域銷(xiāo)售組織定位成利潤(rùn)中心，按照利潤(rùn)中心來(lái)核算、考核、激勵(lì)；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來(lái)劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤(rùn)中心，也是按照利潤(rùn)中心的方式核算、考核、激勵(lì)。

通過(guò)連帶責(zé)任，主要是銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售收入和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤(rùn)中心體系經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)責(zé)任。銷(xiāo)售組織分產(chǎn)品的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，由此帶來(lái)的利潤(rùn)、收入和現(xiàn)金流增長(zhǎng)，同時(shí)也是對(duì)積極銷(xiāo)售其產(chǎn)品的區(qū)域銷(xiāo)售組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)。

這一模式的特點(diǎn)：

優(yōu)勢(shì)：在地區(qū)、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)的時(shí)候，為了市場(chǎng)目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部協(xié)同作戰(zhàn)，有效達(dá)成目標(biāo)。

劣勢(shì)：按研產(chǎn)銷(xiāo)劃開(kāi)以后，割裂客戶資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢(shì)，可能無(wú)法為客戶提供全面解決方案。

四、平臺(tái)型組織的建設(shè)

直到2011年，在其新組織結(jié)構(gòu)中，分立了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)（能源業(yè)務(wù)，芯片業(yè)務(wù)等）。

研究開(kāi)發(fā)的調(diào)整：將研究與開(kāi)發(fā)在組織上劃開(kāi)：開(kāi)發(fā)歸于各BG，仍采用產(chǎn)品線的組織方式；研究專(zhuān)門(mén)成立了2012實(shí)驗(yàn)室，專(zhuān)攻前沿技術(shù)和未來(lái)不確定性的探索性研究。

支撐平臺(tái)部門(mén)的調(diào)整：服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服（含基建）。華為內(nèi)部的行政服務(wù)全部外包，華為內(nèi)服只對(duì)其進(jìn)行管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵稳驜G的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)鏈。主要的物流操作匯集于此，物流發(fā)展前景可觀。支撐平臺(tái)，也具有擴(kuò)張性，但華為對(duì)服務(wù)的擴(kuò)張進(jìn)行控制，這也使得華為發(fā)展比較穩(wěn)健。

投資管理的調(diào)整：所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。

這一模式的特點(diǎn)：

優(yōu)勢(shì)：靈活性強(qiáng)，客戶響應(yīng)速度加快，業(yè)務(wù)增速快；研發(fā)部分分拆，BG研發(fā)以客戶為中心，針對(duì)性強(qiáng)；支撐平臺(tái)整合平臺(tái)資源，加強(qiáng)內(nèi)部控制，保證發(fā)展穩(wěn)定性

劣勢(shì)：核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張，導(dǎo)致邊界越來(lái)越模糊，資源被分散。每個(gè)BG和SBG外部都有足夠的市場(chǎng)空間，如供應(yīng)鏈、物流體系。市場(chǎng)的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場(chǎng)。企業(yè)BG在能力還未建立起來(lái)的時(shí)候快速擴(kuò)張，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。各BG之間的開(kāi)發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象越演越烈。

五、平臺(tái)型組織基礎(chǔ)上的補(bǔ)充調(diào)整

為了解決此間平臺(tái)組織建設(shè)存在的部分問(wèn)題或不足，華為在2014年組織再次進(jìn)行了調(diào)整。

研究開(kāi)發(fā)的調(diào)整：研發(fā)重新歸并在一個(gè)大平臺(tái)上，市場(chǎng)重新統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)，重新確立了基于功能劃分的大平臺(tái)運(yùn)作的組織體系。將運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)重歸于產(chǎn)品與解決方案體系下：回到了大平臺(tái)下的產(chǎn)品線組織模式上。

市場(chǎng)/區(qū)域的調(diào)整：在市場(chǎng)體系中重新確立區(qū)域作為主維度：在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產(chǎn)品維度，所有的BG的銷(xiāo)售組織的管理由區(qū)域銷(xiāo)售組織承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行marketing運(yùn)作（企業(yè)BG還包括渠道運(yùn)作）；市場(chǎng)規(guī)模低于5億美元的，都?xì)w在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷(xiāo)售部門(mén)，由區(qū)域銷(xiāo)售平臺(tái)來(lái)承接、分管。原來(lái)的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷(xiāo)售組織伸到了區(qū)域，導(dǎo)致了區(qū)域市場(chǎng)的內(nèi)部沖突增大，每一個(gè)銷(xiāo)售組織都有各自的人員配置、激勵(lì)方案、考核方案和辦公條件，差別明顯，越在市場(chǎng)一線，矛盾越大。

這一模式的特點(diǎn)：經(jīng)過(guò)此番調(diào)整，市場(chǎng)規(guī)模較小的產(chǎn)品銷(xiāo)售由區(qū)域銷(xiāo)售平臺(tái)承接、分管的方式，是一種演進(jìn)式的穩(wěn)健組織變革方式。解決產(chǎn)品線之間的重復(fù)開(kāi)發(fā)問(wèn)題，凸現(xiàn)技術(shù)共享優(yōu)勢(shì)，可以同時(shí)面向多個(gè)行業(yè)來(lái)組合產(chǎn)品的解決方案。

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