一、客戶介紹

（一） 公司簡介

該公司是國有獨資的專門經(jīng)營城市軌道交通運營線網(wǎng)的專業(yè)運營商，擁有職工三萬余人。公司運營業(yè)務(wù)涉及專業(yè)有車輛運輸、客運組織、行車電力調(diào)度、供電、通信信號、機電和線路等。另外，公司還經(jīng)營以地鐵相關(guān)資源開發(fā)為主的多元化業(yè)務(wù)，主要包括車輛制造、工程監(jiān)理、設(shè)計研究咨詢、廣告、地下通信、文化產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)、旅游度假、教育培訓(xùn)、建筑安裝及物業(yè)等。這些多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)擴大了地鐵的服務(wù)領(lǐng)域，也滿足了廣大乘客的服務(wù)需求。

二、項目背景與項目需求

（一）項目背景

1.依法治企

依法治企是全面推進國家治理體系與治理能力現(xiàn)代化的必要手段。為此，地鐵公司積極推動制度體系建設(shè)，并完成了制度分級分類的框架體系搭建，以及制度清單建設(shè)工作，同時針對總部及所屬單位的單體制度的修編工作也已經(jīng)啟動。

為建立或優(yōu)化符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的制度文件，保障“十四五”發(fā)展規(guī)劃的順利實施，公司決定重點對總部及所屬單位的根本制度、基本制度進行系統(tǒng)性修訂。

基于此，為更好地借鑒外部企業(yè)經(jīng)驗，融合制度建設(shè)的最佳實踐與創(chuàng)新點，公司擬聘請熟悉制度體系建設(shè)工作的外部機構(gòu)協(xié)助推進該項工作。

2. 分改子體制改革

同時，在國有企業(yè)改革的宏觀背景下，地鐵公司一直在開展分改子的體制改革工作。

由于分改子之后，地鐵公司總部與所屬單位在公司治理結(jié)構(gòu)、管控模式與定位等方面進行了調(diào)整，由此帶來總部與所屬單位在職責(zé)分工、權(quán)責(zé)劃分等方面也需要進行同步調(diào)整，以便進一步明確總部與所屬單位的權(quán)責(zé)界面，在此情形下，公司決定聘請外部機構(gòu)協(xié)助梳理總部與子公司的職責(zé)分工與權(quán)責(zé)邊界，促進分改子體制改革扎實有效的落地。

（二）項目需求

對兩級根本制度、基本制度的修訂審核及子公司體制下兩級責(zé)權(quán)清單完善內(nèi)容要求如下：

1.兩級根本制度、基本制度的修訂審核

針對總部各部門或所屬單位提供的根本制度與基本制度的修訂稿，或制度修訂過程中遇到的問題，協(xié)助總部制度歸口管理部門進行制度文件審核，并出具專業(yè)參考意見，為制度修訂提供支撐。

2.子公司體制下權(quán)責(zé)清單完善

（1）當前，地鐵公司所屬單位主要分為分公司、分公司擬改制為子公司、子公司三種形態(tài)。各形態(tài)下地鐵公司總部與所屬單位的權(quán)責(zé)界面存在一定的差異性。為此，應(yīng)對地鐵公司所屬單位進行分類，并對子公司模式下各類所屬單位的定位、管控模式等進行分析，為理順子公司模式下各所屬單位管控條線、優(yōu)化管控點奠定基礎(chǔ)。

（2）基于每類所屬單位的定位及管控模式分析，梳理地鐵公司總部與各所屬單位的管控條線，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化完善總部與各所屬單位的權(quán)責(zé)清單。

（3）基于子公司模式下的管控模式設(shè)計，以及權(quán)責(zé)清單優(yōu)化，為子公司的高效有序運行提供建議。

三、解決方案

整體解決方案分為兩大模塊：兩級根本制度、基本制度的修訂；子公司體制下的責(zé)權(quán)清單完善。

（一）兩級根本制度、基本制度的修訂

1.制度梳理

梳理總部及所屬單位的根本制度、基本制度，確保兩級根本制度、基本制度上下銜接貫通。下圖為地鐵公司的兩級制度體系框架：

2.制度評估

基于漢哲的制度評估模型，對兩級根本制度、基本制度進行評估，重點關(guān)注制度的內(nèi)容體系、管理體系、執(zhí)行情況等方面。

（1）系統(tǒng)性評估：主要從制訂必要性、相關(guān)兼容性、寬嚴恰當性等維度進行評價；

（2）規(guī)范性評估：主要從條款合規(guī)度、內(nèi)容完整度、層次清晰度等維度進行評價；

（3）操作性評估：主要從權(quán)責(zé)清晰度、附件完備度、更新適時度等維度進行評價。

（4）相關(guān)文件評估：同時，還將關(guān)注與制度修訂有相關(guān)性的內(nèi)控體系、紅頭文件、審計與巡查意見、程序文件、業(yè)務(wù)變化等等，為下一步的制度修訂提供支撐。

3.制度修訂

在制度修訂過程中，按照制度梳理“九步法”展開。

（1）制度模塊及相關(guān)工作流程確認

在部門負責(zé)人的帶領(lǐng)下，確認項目組設(shè)計的制度模塊能夠完全涵蓋本部門制度，如有問題，及時提出意見，與項目組聯(lián)系及討論；

 在制度模塊確認完畢之后，每一模塊指定一名負責(zé)人，將與該模塊有關(guān)的流程以及流程的上下游責(zé)任部門（責(zé)任人）匯總在列表中；

 在部門會議上討論，確保流程已經(jīng)匯總完畢。

（2）部門制度、程序、文件資料收集

參照項目組提供的內(nèi)控流程匯總表，將與本部門相關(guān)的內(nèi)控流程填寫在指定表格內(nèi)；

 參照項目組提供的程序文件匯總表，將本部門制訂的，以及參與制訂的制度以及類制度文件填寫在指定表格內(nèi)；

 將與本部門相關(guān)的紅頭文件、制度、通知中可能匯編入制度的填寫在指定表格內(nèi)；

 準備上述資料的電子版本及書面版本一套，向咨詢公司提供。

（3）部門自評

項目組提供專題培訓(xùn)；部門召集相關(guān)人員3－5名，參照自評表進行自評。

（4）專家評估

項目組對重要制度（一般是根本制度與基本制度）進行評估，形成評估優(yōu)化建議。

（5）部門制度修訂研討會

項目組與部門相關(guān)人員就部門制度存在問題進行研討，確認問題，明確制度修訂目標，修訂時間表；

 討論并記錄需要其他部門配合完成的制度或程序，由項目組協(xié)調(diào)其他部門完成。

（6）部門修訂

由部門按照要求的標準和時間修訂完成制度初稿。

（7）專家初審

由項目組按照研討會形成的意見進行初審。

（8）相關(guān)部門會審

由部門組織上下游業(yè)務(wù)相關(guān)部門、制度管理部門舉行研討會，就制度初稿進行會審并提出意見，部門進行修改。

（9）制度管理部門終審及收納

修改后的制度送制度管理部門最終審閱，并收納電子版本；制度管理部門根據(jù)需要編制印刷紙面版本，或在網(wǎng)站公布電子版本。

4.協(xié)助與支持

在制度修訂和審核過程中，項目組可為地鐵公司各部門開通漢哲知識管理系統(tǒng)（HKM）查詢權(quán)限，豐富的素材庫（10000余份制度文件）將會極大地提升制度修訂審核的效率與質(zhì)量。

最終，實現(xiàn)兩級根本制度、基本制度的制修訂工作順利完成。

（二）子公司體制下的責(zé)權(quán)清單完善

1.管控模式分析

地鐵公司擁有諸多下屬機構(gòu)，由于各分支機構(gòu)的定位、成熟度等各有不同，決定了總部必須采取差異化的管控模式，以保證整個系統(tǒng)的高效運行。

通過“漢哲管控模式評價模型”，梳理當前總部與所屬單位的管控模式，基于未來的子公司體制，進行管控模式設(shè)計。從地鐵公司當前組織管控特征的分析來看，針對運營類公司、設(shè)備類公司采用運營管控模式，針對增值類公司、關(guān)聯(lián)類公司采用戰(zhàn)略管控模式。

2. 管控條線及權(quán)限設(shè)計

（1）管控條線：在明確各所屬單位管控模式的基礎(chǔ)上，針對當前所屬單位的管控模式，以部門為單位梳理管控條線及管控事項，明確各管控條線的事項的權(quán)責(zé)分配；

（2）“分改子”：同時，結(jié)合“分改子”改革背景，對分、子公司的特征、承擔(dān)責(zé)任、法律地位、權(quán)限邊界等進行系統(tǒng)的研究，為相關(guān)權(quán)限調(diào)整奠定基礎(chǔ)；

（3）責(zé)權(quán)清單：基于地鐵公司現(xiàn)狀，結(jié)合分子公司差異及各不同管控條線，梳理當前總部與所屬單位的責(zé)權(quán)清單。如下圖：

3. 子公司高效運行建議

對所屬單位的運行，項目組提出高效運行的管理建議，保障分公司改子公司平穩(wěn)過渡，子公司高效有序運行。

一、 實施效果

（一）項目成果

（二）實施效果

1. 制度的系統(tǒng)性、邏輯性得到了進一步加強

公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門、各所屬單位與項目組對現(xiàn)有兩級制度進行梳理，并代入公司制度體系框架，一方面將現(xiàn)有制度分類分層，加強系統(tǒng)性、邏輯性，另一方面復(fù)核公司制度體系是否能夠覆蓋公司所有主要業(yè)務(wù)管理活動。

2. 制度的規(guī)范性進一步加強

項目組對制度文本格式、內(nèi)容結(jié)構(gòu)邏輯、主體稱謂以及附件等的編寫制定了標準模板以及編寫說明和培訓(xùn)資料，并進行多次宣貫，同時在編寫過程中對編寫人員進行指導(dǎo)，確保制度內(nèi)容與形式統(tǒng)一規(guī)范，大大改觀了以往制度內(nèi)容雜亂、格式不一、主體不一致等狀況。

3.建立以戰(zhàn)略為基準構(gòu)建集團管控體系

通過對所屬單位的集團管控模式設(shè)計，確保所屬單位的執(zhí)行行為與集團戰(zhàn)略保持高度一致，以確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；通過對各下屬單位的管控，加強集團內(nèi)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)，形成規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)整個集團的經(jīng)濟效益最大化。

4. 促進分改子體制改革扎實有效的落地

通過對各所屬單位的管控條線設(shè)計與權(quán)責(zé)清單編制，進一步梳理總部與所屬單位的權(quán)責(zé)界面，在明確工作重心，強調(diào)集團總部對關(guān)鍵業(yè)務(wù)鏈、核心能力和重要資源把握的同時，讓下屬單位有充分的經(jīng)營自主權(quán)，最終促進分改子體制改革扎實有效的落地。

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