（一）企業(yè)概況
該公司成立于2003年，是中國知名車企與日本知名車企按照50％比例出資設立的大型乘用車制造企業(yè)，目前，擁有產能達45萬輛整車、36萬臺發(fā)動機的兩個生產工廠和華南地區(qū)最大的乘用車技術中心，產銷規(guī)模愈34.5萬輛，銷售額近500億，340多家品牌專營店、二級網(wǎng)點遍及全國。成立五年來，公司相繼投產了8款、30多個型號，產品涵蓋了轎車、SUV、MPV和CROSS—OVER等主要細分市場，價值區(qū)間覆蓋7萬—34萬，年銷售超過30萬輛。目前，公司已全面實現(xiàn)了研發(fā)、采購、制造、銷售、服務全價值鏈的戰(zhàn)略布局。
（二）存在問題
1.合資雙方各占50％股份，且股東方都是知名企業(yè)，在各個領域的決策權限勢均力敵，雖然在合資協(xié)議中提出了合資公司利益最大化的主張，但實際運行中，各自股東方的利益訴求仍然不斷顯現(xiàn)；
2.2004年，整個乘用車市場遭遇寒冬，合資企業(yè)很快從蜜月期進入了痛苦的磨合期，業(yè)績連續(xù)下滑，員工滿意度持續(xù)走低，各方面的矛盾凸現(xiàn)，問題集中體現(xiàn)在經(jīng)營理念、公司治理與決策機制、業(yè)務及管理策略等不同層面；
3.合資公司迫切需要由“合資”走向“合心”，建立共同價值觀，并在此基礎上確立具體的管理和行動準則，否則，將面臨業(yè)績繼續(xù)下滑、合資失敗的巨大風險。
（三）解決方案
1.公司方希望仿照《華為基本法》的模式，研究、確定企業(yè)經(jīng)營與管理的基本法，并為此成立了“基本法事務局”，負責基本法的研究和設計工作；
2.咨詢方結合企業(yè)前期的調研資料，形成《文化與管理綜合診斷報告》，從理念、組織治理、價值鏈管理三大系統(tǒng)、十二個維度出發(fā)，提出了近百個具體問題，并進而歸納為十大核心問題，將上述問題交由企業(yè)全體中高層干部思考和研究；
3.2005年1月23日，召開具有重要意義的“123東莞會議”確定要發(fā)布基于雙方全面融合的綱領性文件《行動綱領》。隨后的一天半封閉會議中，中日雙方進行了深入探討，確定了行動綱領的初稿。
4.參考合資雙方的意見，融合合資雙方母公司的管理精華，提出“超越文化、融合文化”的基本理念，形成《行動綱領》，包括核心文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制等主要章節(jié)，不避問題，明確闡述了合資公司在上述方面的基本觀點。此后，雙方歷時10個月，組織全體中高層管理干部進行了多次大型研討，統(tǒng)一了思想，在關鍵問題上達成了互相的理解、諒解和共識；
5.《行動綱領》先后修訂達11次，后翻譯成中、英、日三種版本，舉行了盛大的發(fā)布儀式。咨詢方協(xié)助設計了以《超越－融合》為主題的宣導材料，協(xié)助制定了《文化落地綱要》，輔導企業(yè)進行行動綱領的宣灌與落實實施。
（四）實施效果
1.通過《行動綱領》的制定，讓中日雙方從“合資”走向了“合心”。公司在2005年上半年全行業(yè)增長只有9.35％的情況下，銷量同比增長超過了200％，被業(yè)界視為神話；2006年企業(yè)產量上20萬臺臺階，2007年進入全國乘用車銷量前七位；
2.國資委主任李榮融同志在參觀該企業(yè)后用“不容易、不簡單”充分肯定了合資公司取得的成績。并明確表示了對《行動綱領》的贊賞；
3.該案例開創(chuàng)了中國合資企業(yè)以核心價值觀為基礎，以制定合資公司基本法為手段，最終落實到解決具體問題的整合方式。對此，許多國內知名的管理專家認為具有里程碑式的意義。