（一）企業(yè)概況
該有線網(wǎng)絡公司前身是城市電視臺，1998年按照國家廣電總局的要求將主城7區(qū)有線電視臺和網(wǎng)絡建制劃入該有線網(wǎng)絡公司，作為一家國有合資公司，具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)。公司有17個部門、5個主城分公司、32個區(qū)縣分公司、1個控股子公司和1個全資子公司。截止2012年，主城區(qū)累計發(fā)展數(shù)字電視用戶148萬戶，公司服務的有線電視客戶已達到523萬戶。公司提供多種數(shù)字電視業(yè)務，包括123套標清數(shù)字電視、20套高清數(shù)字電視、11套數(shù)字音頻廣播以及20多套數(shù)據(jù)廣播，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該有線網(wǎng)絡公司已形成覆蓋全市，通達全國，技術先進，擁有1GHz帶寬的光纖/同軸電纜混合網(wǎng)絡。
（二）存在問題
1.組織崗位方面：隨著三網(wǎng)融合趨勢的推進，公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化，競爭激烈，原有的組織體系不能快速傳導市場及客戶需求，亟需變革。
2.績效管理方面：作為考核的組織部門，人力資源中心對各實施考核的主體（分管領導、職能部門）實施考核的過程缺乏有效的監(jiān)控措施，考核的有效執(zhí)行和落地有一定困難；考核指標太多，權(quán)重被分攤，單項指標的考核力度不夠；績效溝通與反饋機制形式化，各單位執(zhí)行不到位；牽頭部門與配合部門之間的信息不對稱，缺乏有效溝通；主觀性指標的量化問題以及因不同評價者之間的衡量標準不同造成的差異；考核缺少有效的激勵。
3.薪酬管理方面：在“三定”時，雖對崗位價值進行了評估，但未實際運用，只是將主管和員工崗位分為A、B、C三類，各部門之間的崗位價值未體現(xiàn)出差異。由于部分部門的工作難度系數(shù)大，工作任務重，考核時經(jīng)常被扣分，導致員工的工作積極性受到一定的影響。
4.干部任職方面：從2005年開始，公司的主管通過競爭上崗方式進行了選拔，并根據(jù)競聘演講和答辯得分確定主管人選；但中層干部的競聘始終沒有放開，干部任命大部分是通過總經(jīng)理辦公會提名，經(jīng)過民主測評和公示后任職，任職后職務基本上不會作調(diào)整，缺少能上能下的機制。
（三）解決方案
1.對公司組織功能進行分析，結(jié)合行業(yè)內(nèi)標桿公司組織體系學習研究，輸出公司組織優(yōu)化體系；
2.績效體系通過明確責任主體、梳理考核流程、建立績效指標庫系統(tǒng)、績效輔導培訓等方式，對績效體系及相關人員進行系統(tǒng)提示；
3.在組織體系優(yōu)化的基礎上，梳理崗位體系，進行崗位價值評估，以崗位為基礎，建立寬帶薪酬體系，覆蓋集團公司、主城公司及各區(qū)縣公司；
4.組織體系優(yōu)化調(diào)整之后，中層干部進行起立下崗，重新競聘，擇優(yōu)錄用，實現(xiàn)干部的能上能下。
（四）實施效果
1.公司組織架構(gòu)及崗位體系順利調(diào)整完畢
2.績效體系在全公司范圍內(nèi)完成系統(tǒng)優(yōu)化，并落地實施；
3.薪酬體系在全公司范圍內(nèi)完成體系建設與優(yōu)化，并套改到每一名員工，落實到工資發(fā)放；
4.干部競聘體系的推行助推了干部能上能下機制的推行。