（一）改革背景

GX建筑設(shè)計研究院為市屬事業(yè)單位，是該市規(guī)模最大的綜合性甲級建筑設(shè)計研究院，經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)優(yōu)勢一直處在本地區(qū)同行業(yè)領(lǐng)先地位?，F(xiàn)有職工425人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識型組織。由于事業(yè)單位原有的管理模式，尤其是薪酬分配機制，影響了職工的積極性，致使近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計院迫切需要進(jìn)行薪酬體系改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。

（二）薪酬管理現(xiàn)狀問題

1、吃“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重

在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，基本采取職務(wù)工資制，同職務(wù)的人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣，吃“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，致使職能部門與技術(shù)部門之間、高績效與低績效職工之間的矛盾越來越明顯。

2、激勵效果不明顯

在原有的薪酬管理體制下，職工無論素質(zhì)能力和績效水平差異多大，他們之間的薪酬拉開的距離并不大。沒有差距就沒有激勵，所以一些素質(zhì)能力高的職工的積極性沒有發(fā)揮出來，而在現(xiàn)有的薪酬體系下，這種狀況越演越烈，已經(jīng)無法得到改善。

3、獎金分配不透明

項目獎金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為“明規(guī)則”，經(jīng)常受到職工的質(zhì)疑，無論分的多的職工還是分的少的職工，心里滿意的并不多，而領(lǐng)導(dǎo)也成了眾矢之的，有苦難言。

4、薪酬與職工能力績效脫節(jié)

事業(yè)單位管理體制下的建筑設(shè)計院，其薪酬分配的主要依據(jù)多取決于職工的學(xué)歷、資歷和職稱等因素，與職工所在崗位、本身素質(zhì)能力和績效成績關(guān)聯(lián)不大，分配趨向于平均主義，導(dǎo)致職工內(nèi)部相互之間認(rèn)可度低，年輕的骨干職工的薪酬不能體現(xiàn)其價值，甚至出現(xiàn)新進(jìn)職工的“倒掛”現(xiàn)象，薪酬分配內(nèi)部滿意度低。事業(yè)單位僵化的薪酬制度與市場不匹配，造成市場競爭力下降。例如：某建筑設(shè)計院新招的具有兩年設(shè)計經(jīng)驗的技術(shù)人員，月薪是5000元，該院工作20年的基層后勤服務(wù)人員的月薪達(dá)到6600元，而后勤服務(wù)人員的平均市場水平為2000元，在其薪酬模式下，這種問題無法得到改善。

（三）解決方案

1、崗位梳理及評價方案

薪酬管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對崗位的梳理和評價。

1）崗位設(shè)置

根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計所、項目部、二級單位四塊。

根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制《部門職責(zé)》，根據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過工作分析，編制《崗位說明書》。崗位說明書是進(jìn)行崗位評價的基礎(chǔ)。

2）崗位評價

崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個維度，對組織的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、環(huán)境條件七個方面的要素進(jìn)行評價。

GX建筑設(shè)計研究院崗位評價結(jié)果（示意）

2、薪酬改革方案

1）專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案

專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計院的核心人力資源，是實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)、增強市場競爭力的中堅力量，對他們的管理對設(shè)計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術(shù)人員的晉升通道很窄，往往造成“千軍萬馬擠獨木橋”，降低了人員的滿意度，因此可以打造通過多通道的設(shè)置解決職業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，在縱向上劃分的較多層級，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作動力。

GX建筑設(shè)計研究院專業(yè)技術(shù)人員分層分級表（示意）

專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：

薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利

根據(jù)管理層級高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（項目獎金、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：

GX建筑設(shè)計研究院專業(yè)技術(shù)類薪酬模式（示意）

固定工資由職工的能力素質(zhì)決定，項目獎金由職工的產(chǎn)值和績效考核結(jié)果決定，年終效益獎有職工的年度績效考核結(jié)果和設(shè)計院的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。

2）職能人員崗位工資制

職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為：

薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎+福利

根據(jù)職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效工資、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：

GX建筑設(shè)計研究院專業(yè)技術(shù)類薪酬模式（示意）

（四）配套措施

薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，在制定改革方案的同時，需要專門制定薪酬實施方案，以解決轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：《薪酬改革實施方案》、《任職資格管理方案》、《晉職晉升方案》等，配套調(diào)整的制度包括《職工獎懲制度》、《職工培訓(xùn)制度》等，不再一一贅述。

在薪酬改革實施過程中，特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險。根據(jù)該設(shè)計院的實際情況，本次薪酬改革實施的突破點選在第一設(shè)計所進(jìn)行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模擬運行結(jié)束后，根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。

（五）實施效果

薪酬改革實施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時由于薪酬體系設(shè)計時，薪酬分配傾向于專業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于市場平均水平，同時對特殊人才設(shè)計了靈活的薪酬政策，對同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強，僅一年時間公司成功引進(jìn)了6名高級設(shè)計型人才，提升了設(shè)計院的整體水平。

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