企業(yè)核心能力的認知

資源是企業(yè)能力的基礎(chǔ)，能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。但企業(yè)要更好地生存，做“百年品牌”，需要在一般能力中找出能夠撬動市場、贏得競爭優(yōu)勢的核心能力，企業(yè)的核心能力，或者叫核心競爭力才是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的根本。

企業(yè)核心能力最早是由普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（G·Hamel）提出的。通常認為，企業(yè)核心能力是企業(yè)在不斷學習、積累、利用自己的資源和能力的過程中形成的，是相對于對手的競爭優(yōu)勢的來源。擁有核心能力，企業(yè)就能夠在一定時間內(nèi)為自己的產(chǎn)品或服務(wù)增加獨特的價值，并在市場上擊敗競爭對手。

例如，施樂公司認為，創(chuàng)新是最重要的核心競爭力。從很多方面來看，創(chuàng)建這家公司憑借的就是一項改變世界的技術(shù)創(chuàng)新——靜電復(fù)印術(shù)。雖然2000年，施樂CEO保羅·阿萊爾（Paul Allaire）認為，施樂的商業(yè)模式已不再適用且公司已失去創(chuàng)新能力。然而今天的情形并不像保羅所預(yù)言的那樣，施樂公司反而更加蓬勃、興盛。憑借公司內(nèi)部大量的科學家、工程師和研究者，施樂再一次令技術(shù)創(chuàng)新成為自己的核心競爭力，并且自2003年之后，施樂的利潤率增長了3倍之多。

為獲取并維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)具備多少核心競爭能力呢？這個問題的答案并不統(tǒng)一，一般來說，一家企業(yè)應(yīng)當具備2-3種核心競爭能力，并根據(jù)這些能力確定自己的戰(zhàn)略行動。如果一家企業(yè)要確立超過4種的核心競爭力，其結(jié)果必然是分散精力，從而很難對核心競爭力的作用進行充分利用。

對于施樂公司來說，它為自己確立的4種核心競爭能力分別是“服務(wù)技術(shù)、員工才能、科技技能和技術(shù)創(chuàng)新。

企業(yè)核心能力分析與提煉

有兩種工具可以幫助企業(yè)識別和建立自己的核心競爭力。第一種工具是VRIO改進模型，企業(yè)可以根據(jù)這個模型的四個維度來判斷哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第二種工具是價值鏈分析，企業(yè)可以利用這個工具選擇那些能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的核心競爭能力。

（一）VRIO改進模型

VRIO模型最早是由杰恩·巴尼（Jay Barney）提出，杰恩指出，只有那些有價值的、稀缺的、模仿成本高的、且可以被開發(fā)利用的資源和能力才能為企業(yè)創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

因此，在VRIO模型基礎(chǔ)上，我們認為企業(yè)的核心競爭能力應(yīng)該是有價值的（valued）、稀缺的（rarity）、難以模仿的（inimitable）和不可替代的（irreplaceability），如表8-8所示。盡管每一種核心競爭力都是企業(yè)的能力，但并非每一種能力都能夠成為企業(yè)的核心競爭力。換言之，一項能力要想成為核心競爭力，它必須對顧客有很高的價值，且是獨一無二的；另外，核心競爭力就必須是無法輕易被對手模仿或替代的。

表1：衡量核心競爭能力的四個指標

（1） 有價值的。有價值的能力，是指那些能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境中利用機遇、降低威脅、創(chuàng)造價值的能力。通用電氣就是通過在金融領(lǐng)域的收購形成了一種有價值的能力，并且憑借與新收購的企業(yè)整合，成功地塑造了自己的核心競爭能力。

（2） 稀缺的。稀缺的能力，是指那些只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。在評估這個維度的時候，首先需要了解“有多少競爭對手擁有這種有價值的能力？”很多競爭對手同時擁有的能力，不太可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。相反，有價值但又普遍存在的資源和能力則有可能會導(dǎo)致對等的競爭產(chǎn)生。只有企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了一些與競爭對手不同的能力，并且有計劃地利用和發(fā)展它們，才能獲得競爭優(yōu)勢。

（3） 難以模仿的。難以模仿的能力，是指其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力。難以模仿有三個原因：首先，企業(yè)基于特定歷史條件形成了獨特的、有價值的組織文化或品牌；其次，企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢之間的界限比較模糊，在這種情況下，競爭對手無法清楚地了解如何利用各種競爭能力開發(fā)自己的競爭優(yōu)勢；社會復(fù)雜性是企業(yè)能力不易被模仿的第三個原因，社會復(fù)雜性包括管理者、供應(yīng)商、員工、客戶間的人際關(guān)系、信任、友誼等若干非量化因素，企業(yè)能力的形成往往是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象相互作用的產(chǎn)物，這也決定其難以簡單效仿。

（4） 不可替代性。不可替代的能力，是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。通常情況下，一種能力越是難以替代，它所具有的戰(zhàn)略價值就越高；一種能力越是不可缺少，其他企業(yè)就越難以找到它的替代品，競爭對手在試圖模仿企業(yè)的增值戰(zhàn)略時就會面臨這樣的挑戰(zhàn)。利潤：企業(yè)的專有知識及其建立在員工信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系，就是很難被了解、也很難被替代的能力。

綜上所述，只有運用那些有價值的、稀缺的、難以模仿的以及不可替代的能力，企業(yè)才能獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從表2中可以看出，正是這四種衡量企業(yè)核心競爭能力的指標，決定著企業(yè)參與競爭的最終結(jié)果及其在競爭中的表現(xiàn)。

需要特別注意的是，對那些“四無能力”（即沒價值、不稀有、可模仿或能替代的資源和能力），企業(yè)不應(yīng)給予過多的關(guān)注，而那些能夠產(chǎn)生競爭對等性以及持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，則應(yīng)得到企業(yè)的重點關(guān)注和有意識的培養(yǎng)。

表2：衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的四種維度相互作用的結(jié)果

（二）價值鏈分析模型

價值鏈分析工具在第六章《外部環(huán)境分析》中也曾談到，在提煉企業(yè)核心能力時同樣可以使用。越來越多的企業(yè)正在利用價值鏈分析，沿著價值鏈的各個部分獲得并保持競爭優(yōu)勢。例如，沃爾瑪通過極其嚴格的庫存控制，批量購買產(chǎn)品，提供模范顧客服務(wù)，以建立其強大的價值優(yōu)勢。另外，電腦公司也在價值鏈的分銷端不遺余力地積極參與競爭。當然，對于大型零售商和電腦公司而言，價格競爭是產(chǎn)生效益的關(guān)鍵部分。但有時企業(yè)會通過重整或重組價值鏈而得以創(chuàng)立。例如，聯(lián)邦快遞通過重整它的外部物流（主要活動）以及晝夜配送的人力資源（輔助活動）改變了其配送業(yè)務(wù)的性質(zhì)，并在這種改變中為自身創(chuàng)造了價值。

表3列出了用來評價企業(yè)主要和輔助活動的價值創(chuàng)造能力的要素。在利用這個表格進行評價時，應(yīng)與競爭對手的相應(yīng)能力進行比較。要想成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種來源，某種資源或能力必須以優(yōu)于競爭對手的方式來執(zhí)行，或以一種競爭對手無法做好、無法模仿的方式來執(zhí)行。只有如此，企業(yè)才能更高效地為顧客創(chuàng)造價值，從而擁有收獲這種價值的機會。

表3：企業(yè)主要及輔助活動價值創(chuàng)造能力檢查表

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