輕資產(chǎn)模式的企業(yè)，核心在于有效利用三個(gè)杠桿：一是善于以少量的資產(chǎn)和資源撬動(dòng)、整合大量的資源和能力，即“有效利用資產(chǎn)/資源/能力杠桿”；二是庫(kù)存低，應(yīng)收賬款少，有息負(fù)債少，運(yùn)營(yíng)資本消耗少，運(yùn)營(yíng)效率高，即“有效利用負(fù)債杠桿”；三是投入資本收益高，成長(zhǎng)速度快，價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率高，能很快獲得資本青睞，即“有效利用價(jià)值杠桿”。從某種意義上說(shuō)，耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂(lè)等都屬于輕資產(chǎn)商業(yè)模式。

一般而言，輕資產(chǎn)模式有兩種類型：第一種是固定資產(chǎn)少，可變資產(chǎn)多；第二種是企業(yè)著重構(gòu)建產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷渠道、客戶管理等方面的軟實(shí)力資產(chǎn)，而把自己缺乏或不具備的能力，或難以管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交給合作伙伴，從而降低自身的投資和管理成本。

案例分析：戴爾電腦的輕資產(chǎn)模式

戴爾電腦是一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)例。很多人都講戴爾是產(chǎn)品直銷的典型，然而，據(jù)IDG數(shù)據(jù)顯示，戴爾總銷量中商用市場(chǎng)占70%以上，25%左右賣到中小企業(yè)，家用市場(chǎng)只占5%左右，因而可以說(shuō)，戴爾執(zhí)行的并非面向個(gè)人客戶的傳統(tǒng)直銷模式。

戴爾最值錢的兩部分資產(chǎn)是營(yíng)銷隊(duì)伍和組裝工廠，其中營(yíng)銷隊(duì)伍又更為重要。戴爾的營(yíng)銷隊(duì)伍分為兩部分：外部營(yíng)銷人員和內(nèi)部營(yíng)銷人員，前者跟蹤維持客戶，后者開(kāi)發(fā)客戶，服務(wù)于前者。2010年，戴爾的外部營(yíng)銷人員在全中國(guó)有200多人，分布在華東、華南、華北和西南四個(gè)區(qū)域，主要負(fù)責(zé)行業(yè)和重要客戶的營(yíng)銷工作，每4-7名外部銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)行業(yè)的銷售，向行業(yè)銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)。行業(yè)和重要客戶對(duì)戴爾公司意義重大，為其貢獻(xiàn)了超過(guò)八成的營(yíng)業(yè)收入。經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，戴爾占有中國(guó)大企業(yè)電腦市場(chǎng)的份額達(dá)到20%，政府市場(chǎng)達(dá)到8%，教育市場(chǎng)達(dá)到1%-2%。

內(nèi)部銷售人員利用各種渠道搜尋潛在行業(yè)/重要客戶的通信方式，以電話銷售的形式與客戶初次溝通，確定意向客戶后將資料遞交其所屬的外部銷售人員。每天，每個(gè)內(nèi)部銷售人員平均撥打100-200個(gè)電話，有時(shí)還會(huì)接聽(tīng)一些客戶主動(dòng)打來(lái)的需求電話，在初步確認(rèn)客戶需求后，將有效需求轉(zhuǎn)給外部銷售人員處理。

營(yíng)銷人員的工作效率驚人：銷售人員的平均勞動(dòng)生產(chǎn)率約為2000萬(wàn)/人/年。每個(gè)外部銷售人員的季度任務(wù)為100萬(wàn)美元，若連續(xù)兩個(gè)季度沒(méi)有完成任務(wù)就會(huì)走人。內(nèi)部銷售人員每天要完成100-200個(gè)電話溝通；10個(gè)內(nèi)部銷售人員組成的團(tuán)隊(duì)一個(gè)季度的任務(wù)是2000萬(wàn)-3000萬(wàn)元，平均每人每天要完成2-3萬(wàn)元的銷售額。

戴爾通過(guò)營(yíng)銷隊(duì)伍建立起了一套高效的客戶甄別和分類體系，從而使其資源能夠集中于高價(jià)值的客戶，為其提供性價(jià)比高的產(chǎn)品和個(gè)性化的服務(wù)，這部分客戶對(duì)營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)超過(guò)了80%，全球500強(qiáng)企業(yè)中超過(guò)400家是戴爾的客戶，殼牌平均每周從戴爾訂購(gòu)1000臺(tái)PC，戴爾專門成立了一個(gè)六人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)為GE使用的14萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦提供服務(wù)支持。

正是因?yàn)橛写罅康目蛻糍Y源作為基礎(chǔ)，才有了戴爾眾所周知的、與之配套的供應(yīng)鏈管理體系。戴爾通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)確認(rèn)手頭庫(kù)存，然后按照數(shù)量要求向零部件廠商訂貨，必要的部件被運(yùn)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，每?jī)尚r(shí)進(jìn)行一次這樣的過(guò)程，工廠內(nèi)的部件大體上每?jī)尚r(shí)就會(huì)追加一次。從而，戴爾各工廠平均庫(kù)存維持在4天左右，根據(jù)工廠的不同甚至只有2小時(shí)的庫(kù)存。而其他對(duì)手的庫(kù)存甚至多達(dá)45天。戴爾的成品物流進(jìn)行外包，95%的產(chǎn)品可以在7天內(nèi)送達(dá)客戶。

戴爾最大的40家供應(yīng)商為其提供了相當(dāng)于總成本75%的物料，再加上另外20家供應(yīng)商，60家供應(yīng)商可以滿足95%的物料需求。

通常，外國(guó)公司在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)成本是本土公司的兩倍，本土PC企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本平均占總成本的8.5%，外國(guó)公司平均占比在20%-22%左右，而戴爾在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)成本占比僅是9%，所以它敢提“本土價(jià)格、國(guó)際品牌”。

圖  戴爾運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈                       

沒(méi)有營(yíng)銷隊(duì)伍帶來(lái)的大量客戶需求，戴爾就不可能建立起快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈和高效的供應(yīng)商體系，即使建立起來(lái)，也無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。營(yíng)銷隊(duì)伍+組裝工廠+供應(yīng)鏈體系，這三個(gè)環(huán)節(jié)邏輯緊密，環(huán)環(huán)相扣，這才是戴爾電腦輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成功的秘密所在。